我们经常听到一个说法，要让领导做选择题，而不是做应用题，事实上，这是彻头彻尾的伪命题！

文：良实  责任编辑：辛国奇 李靖

企业管理中常常存在一个普遍现象——不同层级的领导，在做决策时，很容易陷入误区：一个是下属喜欢听指令，上级管理者给他们把事情说清楚，按照指定的部署，执行得都挺好，而一旦事先没有沟通明白，再去弥补和追加，这件事一定做不好；另一个则是，上级管理者喜欢听下属做汇报，并且习惯于从下属提出的方案中进行挑选，双方对于问题的理解存在信息不对称，下属对问题研究很深，上边对问题的了解如“蜻蜓点水”，但决策权在上级，这就会造成两个极端，要不就是下面就牵着上面走，要不就是上边瞎指挥。

我们经常听到一个说法，让领导做选择题，而不是做应用题，在给领导汇报工作时，一定要拿出自己的解决方案。如果自己不经过思考，遇到问题就问领导，领导肯定会想：如果什么问题都来找我解决，还要你们有什么用？因此，应当给领导提供几套解决方案，让领导进行选择。只有这样，下属才有可能在已有方案上修正，提出更具有建设性的方案。

事实上，这是彻头彻尾的伪命题！

决策对于管理的重要性，无需多言，在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特·亚历山大·西蒙看来，管理就是决策，决策行为是管理的核心，决策的制定过程是理解组织的关键所在。西蒙指出：管理者做出选择之前，由于信息、时间、认知能力、处理能力等各方面的限制，他们只能考虑少数几个最攸关、最关键的情境要素，因此西蒙认为经营企业的管理者应该是一心解决问题的决策者，而不是一心谋利的企业家。

有的领导确实喜欢听汇报，下属设计好几套方案，他指示和选择即可。但大家可能没有意识到，我们都经历过无数次考试，选择题确实是最好做的，但做选择题时的思考不会太深入，不像论述题，你必须系统地进行构架。这样就造成了很多的问题：封闭式问题的确比开放式问题节省时间，不过看似节奏很快，决策执行也不错，但决策的差错率就明显提高。

制定各种可供选择的方案，应该有一个淘汰、补充、修订的过程。挑选必须依据一定的决策准则，不同的决策准则下选出的最满意方案很有可能是不一样的。对此，笔者有着强烈的切身感受：送来“选择题”的下属，往往没有意识到问题的复杂性，没有系统解决方案，领导者的应答往往是条件反射型的，下属送过去什么他反馈什么。下属要想调动甚至利用一位领导，确实很容易，下属投其所好，自然能摸清汇报什么就会得到什么样反馈——这是一件很可怕的事情。

条件反射式的决策负面影响极大，由于沟通方式有问题，这种信息不对称的决策方式很有可能出现外行领导内行的情况，甚至导致事情的发展南辕北辙。如果领导者没有进行深入研究，没有综合论证过，没有对问题整体把握，“做选择题”短期看似乎没有负面影响，但到最后一定是一败涂地、事与愿违。

管理者要意识到你做的是哪种决策类型，如果是简单问题，可以用“选择题”的方式，但如果是复杂的问题，一定要从根源改正这种工作套路，特别是在经营环境复杂的当下。

《三国演义》里，有庞统劝谏刘备取益州的故事，由于刘备进退两难，在他犹豫再三、万分纠结、不能决断时，庞统站出来说：主公，我有上、中、下三策，请主公选择。

庞统的三策分别是：上策：暗中挑选精兵，日夜兼程，直接袭击成都，刘璋没有防备，大军突然到达，一举攻破成都，可平定益州；中策：派人向涪关守将杨怀、高沛通报，说荆州有变，想要回师，并命令军队整理行装，做出回军的样子，杨怀、高沛必出关送行，利用这个机会捉住杨怀、高沛，攻打涪关，再进军成都。下策：撤回白帝城，先休养生息，以后再视情况攻打益州。

最终，刘备思忖再三，认为上策过于激进，下策过于保守，而中策不急不缓，他选择了“很合适”的中策，最终拿下了益州。

有人说，这是给领导出选择题的“典范”，每一位“主公”，都喜欢部下提上、中、下三策。

但仔细分析我们可以发现，庞统在劝谏刘备时，不仅仅是把这三策直接甩给了刘备，而是与刘备做过大量的沟通。比如，他说：“荆州荒芜残败，人物流失殆尽。而且东有孙权，北有曹操，难以有大的发展。益州户口百万，土地肥沃，物产丰饶，如果真能夺取此地，以此为根基，可成就大业。”

在献计时，庞统与刘备做到了信息对称，刘备对于利弊也了如指掌，因此才有了正确的综合判断。

但不得不指出的是，庞统名义上出的是上、中、下三策，其实就是在引导刘备选择中策。庞统明知刘备相对保守，却把激进的方案列为上策，明显没有让刘备选择上策的意思，而把最佳方案列为中策，也是在暗示刘备“中庸”地选择它，就对了。庞统是完全忠诚于刘备的，假如庞统再夹杂着私心，被曹、吴所利用，那么他的是上、中、下三策，岂不成为忽悠刘备的工具？

这方面，有的职场书籍已经在“培训”下属，如何通过在汇报过程中暗示自己想要的答案，最终获得领导的肯定。他们利用心理学的专家研究：“将你所想要的答案暗示在话语里，对方的回答绝对是肯定的答案。”比如，不应该问：“这个东西你喜不喜欢？”而是说：“我想你一定喜欢，是吧？”

从这个层面讲，让领导做选择题，就与销售人员向客户售卖产品高度类似了，高明的销售人员不会说“你想喝咖啡吗？”而是“你要拿铁还是摩卡？”

假如下属为了某种利益，很了解领导的决策习惯，也熟知领导的立场和思维，那么管理者就很有可能做出与公司利益相悖的决定。

此时，领导不再是拍板者，而成为一个条件反射的“签名机器”。

说实话，没有哪个领导喜欢手下替自己做选择，说严重点，这是僭越。假如在沟通不畅、边际条件有限的情况下，提出了看似为领导考虑问题的建议，实际上是让领导没得选，甚至是不得不选，而成功了下属有功，失败了领导选的——这是很可笑的事情。所以，喜欢让领导做选择题的下属，不是好下属，而喜欢做选择题的领导，更不是好领导！

中层领导既是管理者，也是下属，切记汇报工作不要学诸葛亮、庞统，说“我有三策”，这样确实能显示你的综合判断能力，但给领导提建议必须建立在充分理解透问题，确定了明确的目标、全面评估过可行性的基础上，否则就会有以偏概全、蒙蔽视听的风险。要知道，上级的综合判断能力应该比你强，阐明事实、讲清利弊比把答案摆在领导面前更重要。

作为管理者，在部署较重要的决策时，应当做到真实可行、条理清晰、表态明确，而非噼里啪啦发表一通云里雾里、模棱两可的意见，让员工“丈二和尚摸不着头脑”。当员工问你：“您觉得应该怎么办”时，不要抱怨员工：“有问题都问我，要你干嘛？”事实上，反馈难题，将问题上交，并不是没有积极主动工作的表现。管理者应该与员工进行充分沟通，系统剖析事情的来龙去脉，用答论述题的方式来做科学决策。

科学决策，自然比经验决策要麻烦很多，一般都经过发现问题、确定目标、调查研究、拟定方案、分析评估、选优决断、试验反馈、修正追踪等步骤。决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的完整动态过程，遵循科学的决策程序，才能做出正确的决策。

一个优秀的科学决策，绝对不是简单拍板，更不是头脑发热，信口开河，独断专行。而是在正确的理论指导下，按照一定的程序，充分汲取集体智慧，正确运用决策技术和方法来选择行为方案。

决策时，领导不能当“二传手”，而是开动脑筋，善于全面收集信息，充分调查了解情况，运用逻辑思维、形象思维、直觉思维进行创造性的劳动。

凡是有因必有果，对于做出的选择，应当像下围棋一样，多推算几步，下围棋打败人类的“阿尔法狗”，每走一步都是几百万次计算后做出的最佳选择。应该反问一下，如果做了这个决定，能带来什么最好的结果，造成的最坏后果又是什么？有什么地方需要改进和完善，才能避免或减少可能带来的负面影响？

在这方面，美国政治家、物理学家本杰明·佛兰克林提出过一个着名的“本杰明·佛兰克林决策法”：把每个方案的优缺点罗列出来，一个方案的优点部分可以评0到10分，缺点部分评0到-10分，最后将所有分数相加，这样就可以得出每个方案的总分，量化决定哪一个是正确的决策方案。

美国学者门肯(Henry L. Mencken)有一句名言流传甚广：“任何复杂问题都有一个简单的错误答案。”千万不能在决策中选择了简单的错误答案，而找到复杂问题的核心矛盾，就必须对问题有全面而深入的了解。

爱做选择题的领导，因为往往没有和下属争论过，所以团队执行力较强，短期表现效果不错，但是决策方向极有可能产生偏离，造成离目的地越来越远。

做论述题的决策者，必定会和周边人进行充分讨论，但任何人在决策前，面对复杂事物可能都是盲人摸象，都是“横看成林侧成峰，远近高低各不同”——这与能力、职务都高度相关。在一个企业内部，领导看问题的角度，和中层、员工看问题的角度，完全不同。所以如果管理者想完整把握事物的整体形势，做出有效完美的决策，一定要以不同的方式和下属、平级、上级，包括内部外部做充分的沟通。

笔者做决策时，一直有一个习惯，每件事情决策之前，一般要做很长时间的沟通、调研、讨论，最后才进行定夺。但在实践中，需要有所注意，广泛听取意见论证，需要有一个民主集中的过程，领导者必须有自己的基础判断，这样才不会影响执行效果，我们不反对“唱反调”，但方向一旦定下，“反调”就必须销声匿迹。

大至一个国家，小至一个公司，管理者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅，磨合团队所花的时间甚至远远超出完成实质性工作的时间。有本书叫《横向领导力》，就团队沟通过程中可能遇到的问题提出了大量的管理工具和解决方案，建议大家可以读一读。所谓的“横向领导力”，顾名思义，是与“纵向领导力”相对的。纵向领导通常是指上级对下属的领导，而横向领导力是指你无须拥有高于同事的权力，其核心要领在于，不依靠行政权威，需要不留痕迹地发挥横向领导力，在无形中与他人合作完成艰巨任务。

我们既要强化纵向的领导力，也要强化横向的领导力，用纵向的领导力来加强决策的执行力，用横向领导力加强决策的有效性。领导者应该充分了解两种领导力的利害得失，然后根据事物的阶段性、重要性不同，去做有效的选择。

来源：中外管理