自从我20年前在《厂长经理报》首次提出“三阶梯管理”以来，虽然先后已经在网上看到胜利油田渤海钻井总公司谭家芝、胜利油田现河采油厂史127采油管理区任肖宁、山西电力公司、临汾供电分公司、大唐淮南田家庵发电厂、中国电力建设集团华东院、上海市进才中学、燕郊开发区实验小学马善亮、北京通州民族幼儿园郝苗苗、常州工程职业技术学院张雪华、东莞厚街专业技术学校林汉荣、广东始兴县高峰小学王卫斌、南京大学商学院张伟、西北大学CEO总裁班授课老师陈德耀、首都经济贸易大学王勇毅、中央党校的郭凤林、上海文化物业服务管理有限公司、湖南路桥建设集团等极少数单位和个人在主张之、应用之的同时，除张雪华一人外（此致敬礼），其余要么有意无意的忽略作者，要么公然的剽窃，但我还是要感谢他们对三阶梯管理的认同，并且希望在接下来的20年，能够有更多的单位和个人来主张它、应用它，因为我坚信，诚如十多年前给我留下深刻印象的一人力资源经理所言：三阶梯管理虽然没有名气，但确实管用！
第六章：不变生万变
隔行不隔理、隔行如隔山
----俗语
三、不变生万变
世上万物可分为自然和人造的两类，如宇宙中的恒星和人造地球卫星。坦率地讲，我并不能用生动活泼的哲学语言来厘清世上万物的万变与不变之理，那是件颇费踌躇之事，我只能就人造万物谈点大概。人造万物，不论有无可查找的记录可寻，必定有它们特定的首创之人。首创之人，常常根据已有的对自然之理的认识，进行着前无古人的发明创造（当然是指对人类的文明进步有益的发明），譬如爱迪生发明电灯。这第一只电灯，除去它特有的个性外，已内含了为此后所有电灯所具备的本质特征----将电能转化成光能。步爱迪生后尘的人们，遵循着爱迪生赋予电灯这一事物的不变之理，又相继制造出无数只光怪陆离的多姿多彩的电灯来，进而形成了电灯这一种类的人造事物。从中我们看到，对人造电灯而言，是先有首创之电灯的不变之理，后有同类电灯的万变之理，也就是不变生万变。
我们的三阶梯管理也是如此，先有我作为首创之人赋予三阶梯管理的不变之理，再将内含了不变之理的三阶梯管理应用于千差万别的企业。在三阶梯管理应用于千差万别的企业时，不变的三种管理总要以具体企业的三种管理出现，而具体企业的情形又大不相同：不同的行业、不同的规模、不同性格的法人代表、不同素质的员工、不同的技术水平，具体企业的三种管理、三阶梯管理因之也千差万别，于是不变生出了万变。
三阶梯管理的不变与万变之理，从一个侧面印证了那两句貌似相悖，实质相通的老话：隔行不隔理、隔行如陋山。隔行不隔理指的是三百六十行共有的不变之理，隔行如隔山指的是三百六十行特有的万变之理，由于任何一个行业都是不变之理和万变之理的统一，从而也是隔行不隔理和隔行如隔山的统一。
澄清三阶梯管理的不变与万变之理，有利于我们从两方面进一步深化对三阶梯管理的认识：1、万变是在坚守不变之理前提下的万变，离开不变谈万变毫无意义。孙悟空会七十二变，一个筋斗翻下去十万八千里，但再怎么折腾就是跳不出如来佛的手掌心。为什么？因为孙悟空是在坚守自身不变之理前提下的七十二变，他万变不离其宗，万变不离自己的老框框。相反，孙悟空如果来个出乎如来佛意料的不留尾巴的第七十三变，如来佛就会傻了眼。当然，我举这个例子的目的不是说凡事不应万变不离其宗，而是要懂得该离其宗的地方得离其宗，不该离其宗的地方就得牢牢地守住其宗（读者诸君不妨据此想一下，什么情况下应该以不变应万变？什么情况下应该以变应变？）。
我曾在《本土化的陷阱》一文中讲过“对待欧美企业的管理经验、理论，的确不能简单地照搬照抄，而应结合中国文化、中国企业的特点有选择性地加以扬弃，取其精华去其糟粕，但问题是准确的合乎企业发展需要的先进的扬和弃，远不是一件轻而易举的事，因为扬也好、弃也好都是具体企业管理者的扬和弃，都是在具体企业管理者的价值理念指导下的扬和弃。如果具体企业管理者内心拥有的价值理念是落后、保守、不利于企业健康发展的价值理念，那么他所进行的扬和弃，很可能是把该扬的弃掉，该弃的扬起来，取了糟粕舍了精华。”这样的担忧也适用于我们的三阶梯管理。如何才能防止三阶梯管理在应用过程中的蜕变呢？一句话：先分清楚什么是三阶梯管理的不变？什么是三阶梯管理的万变？既不能错将不变当万变，也不能误把万变当不变；然后只要始终坚持住，不变的地方一定不能变，万变的地方必须因地制宜的变就行。
邓小平同志曾经说：“既要防左，也要防右，特别是防左。”我想把小平同志的话稍稍加以改动：既要反对该变的地方不变，也要反对不该变的地方乱变，特别是反对不该变的地方乱变。我们中国人在社会科学的学习借鉴上太过于强调所谓的“中国特色”、“地区特色”、“企业特色”了，到头来难免变了不该变的地方，变了原属于放之四海而统一的本质，将一个个好端端的理论弄得有其名而无其实。
2、不变的三种管理在转化为具体企业的三种管理时，既要注重相互之间的匹配，又要讲究与企业特色的匹配。相互之间的匹配指的是同一个制度管理当它作为一个独立的个体存在和它作为三阶梯管理的一个阶层时，应当是两个完全不同的概念。作为三阶梯管理中的一个阶层，它不但要考虑到自身，而且要能够与情感管理、创新管理协调一致。比如“刑弃灰”若用在今天倡导以人为本的社会，势必被国民大加挞伐为暴政，但在二千多年前的秦国就行得通，并且行之有效，这其中就有个类似于制度管理与情感管理创新管理是否协调、匹配的问题。又如单纯从制度管理的要求出发，下级服从上级、令行禁止、整齐划一是必须的，即使像皇帝要求他的大臣们那样，在领受圣旨时除了口头的三呼万岁外，再加上身体的跪拜也未必行不通。但若是顾及到与情感管理、创新管理的协调、匹配，就要在主张下级服从上级的同时，摈弃一切为了强化人的服从意识而配套的等级、礼仪，尽可能地平等待人、尊重他人。谨此我本人坚决反对在企业中过多地引入一些旨在强化员工服从意识的繁文缛节，下级在接受上级的指令时只要做到郑重地点头答应就行，没必要又是鞠躬，又是立正，又是“嗨！”。我们看问题要全面，不能只看到有利于制度管理的一面，还要看到不利于情感管理、创新管理的另外一面，两者不可偏废。
与企业特色的匹配指的是三种管理虽一个也不能少，但不同的企业、同一家企业的不同发展阶段在三阶梯管理的重心或侧重点上却不同，有的重心放在制度管理上，有的重心放在情感管理上，还有的重心放在创新管理上；重心不同，相应的制度管理、情感管理、创新管理也不同。由此就衍生出我们将在本章第四、五、六节中逐一描述的土方结构的三阶梯管理、木质结构的三阶梯管理、花岗岩结构的三阶梯管理（注：分别等同于体力劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业的三阶梯管理，这里同样无高低褒贬之意，只为形象地说明问题。当然，为促进人的自由全面发展计、为人道主义计，我要虔诚地企求土木结构的企业越来越少，花岗岩结构的企业越来越多）。
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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）
赵伯平的四本管理“鸣”著：
最早发现《中国企业的病根子》；
于是提出《三阶梯管理》（已出版）；
然后主张《以权威破除权威》（已出版）；
进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）