自从我20年前在《厂长经理报》首次提出“三阶梯管理”以来，虽然先后已经在网上看到胜利油田渤海钻井总公司谭家芝、胜利油田现河采油厂史127采油管理区任肖宁、山西电力公司、临汾供电分公司、大唐淮南田家庵发电厂、中国电力建设集团华东院、上海市进才中学、燕郊开发区实验小学马善亮、北京通州民族幼儿园郝苗苗、常州工程职业技术学院张雪华、东莞厚街专业技术学校林汉荣、广东始兴县高峰小学王卫斌、南京大学商学院张伟、西北大学CEO总裁班授课老师陈德耀、首都经济贸易大学王勇毅、中央党校的郭凤林、上海文化物业服务管理有限公司、湖南路桥建设集团等极少数单位和个人在主张之、应用之的同时，除张雪华一人外（此致敬礼），其余要么有意无意的忽略作者，要么公然的剽窃，但我还是要感谢他们对三阶梯管理的认同，并且希望在接下来的20年，能够有更多的单位和个人来主张它、应用它，因为我坚信，诚如十多年前给我留下深刻印象的一人力资源经理所言：三阶梯管理虽然没有名气，但确实管用！

第三章：创新至尊

穷则变，变则通，通则久。

                                             —《易》

五、什么是创新管理的难点（上）？

难点一：企业创新的风险评价。我们时常会在企业的创新工作中看到“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”的现象。比如有个以模具制造技术见长的老板，早年靠模具加工掘得了第一桶金后，产生了做大做强的欲望。于是一连开发了好几个产品，包括如今虽飞入寻常百姓家，但那时的市场尚在酝酿之中的饮水机，统统胎死腹中。直到他有朝一日于不经意间接触了让他峰回路转的婴儿车后，才慢慢地步入了佳境。创新本身固有的不确定性使企业的创新工作面临着很大的风险，并且难以评价和掌握，即使是世界五百强中的佼佼者也不能例外。像静电复印机在它面世的最初五年里，就先后被柯达、国际商业机器公司等二十多家知名公司拒之门外。

难点一的克服有赖于企业家的高瞻远瞩。自然人站得高看得远的道理谁都懂，问题是我们用什么看？因为用肉眼看和用高倍望远镜的结果是大不一样的，用肉眼看，稍微远一点，就会变模糊，顶多看个大概；用高倍望远镜看，虽然也有一定的限度，但不是肉眼所能同日而语的。企业创新的风险评估也是这样，决策者如果仅仅凭个人的经验感觉，稍微复杂一点，就会如坠五里雾中，不辩东西；如果是运用先进的风险预测模型和分析工具，虽然一样会出现失误，但相对要小得多。要知道有心栽花花不发毕竟不是一种常态、一种必然。有心栽花花满园的大有人在，特别是栽花者的专业知识越丰富，花满园的可能性越大。无心插柳柳成荫也要看插在何处？如果是插在春风不度的玉门关之西，柳成荫的可能性就会为零。

难点二：企业管理的创新或管理的变革。创新虽不能与技术创新划等号，但很少有人会自觉地把管理的创新涵盖其中。中国企业在引进西方的技术时，由于虚心，因而不乏成功的案例；中国企业在学习西方管理时，由于自以为是，因而成功者寥寥无几。相比于技术的创新，企业管理的创新则要难得多。难在技术创新的风险人们看得到，而管理的创新的风险人们却看不到，人们总觉得管理上的事自己能懂；难在技术创新的好处是看得见摸得着的、立竿见影的，而管理的创新的好处却是隐性的、滞后的；难在企业内部反对技术创新的人少，而反对管理的创新的人众，因为管理的创新所涉及的对象是人，动辄会涉及到每一个员工的利益，而技术创新所涉及的对象是物，前者比后者更加复杂，会遭遇更多的阻力；难在技术创新是有组织、有计划的，而管理的创新却是随便的、无序的，企业在管理的创新上缺少必要的计划与统筹，“铜匠的担子走到哪里响到哪能里”，想到变就变，说变就变，直到变不下去时一声叹息为止。难点二的克服有赖我在《以权威破除权威》一书中的新思维。

难点三：创新精英的识别与管理。像发明大王爱迪生仅读了三个月的书就被勒令退学；进化论的创始人达尔文的父亲及其老师断定他不会有出息。诸如此类的例子之所以层出不穷，原因在于创新精英自身的卓然不凡，但平凡的人们总不能以同样的卓然不凡去理解创新精英。因而就连马克思也曾发出只有天才才能认识天才的感慨。我国古人一样有惺惺惜惺惺、人以类聚物以群分、同声相应同气相求之说。既然是精英，而且是创新的精英，其管理之道就必须非同一般。管人的关健在攻心，攻心的关健在设法满足人的需要；所以管理创新精英的首要之点是弄清他们在哪些方面卓然不凡？是个性、兴趣还是智商、价值取向？或者是兼而有之？然后才能从创新活动的规律出发，因势利导向企业的创新目标，顺其卓然不凡的方面自然而然地驾驭他们，管理好他们。

我手头有篇《用心管理科技怪才》的文章，其中的七点建议对企业管理好创新精英颇具借鉴意义，现摘录于此，以飨读者。1、要了解科技怪才的社群。科技怪才在他们自己的社群中，社交能力很好。他们的自我很强，所以带领科技怪才不能像一般员工一样对待他们，而要以对待篮球明星的方式来管理。2、要知道科技怪才追寻什么。这是管理科技怪才最紧要的地方。他们以科技创造财富，故认为分享财富理所当然，但他们更希望有影响力，最在意成就是否受到肯定，如同科学家向往诺贝尔奖一样。3、创造新方法来晋升科技怪才。大多数科技怪才无法变成好主管，因此应让他们有另一种专业晋升管道，并搭配奖项、配股与非财务性报酬。4、科技怪才不是问题，也不是解决方案。只要了解目标是什么，科技怪才便会自动组织起来去解决问题。千万不要干涉他们要什么解决方式，否则会适得其反。但要观察他们的努力与你设定的目标是否一致。5、对科技怪才最好的裁判是其他的科技怪才。同类团体的压力是激励彼此竞争的原动力，也是检验表现不佳人员的好办法。让不同的专案领导人彼此交流，他们自然会讨论、批判与竞争，表现不好的人就会被发现。6、找寻出科技怪才的真正领导人。每一个专案都有真正的领导人，而且常常跟名义上的领导人不同。注意观察整个团队，很容易看出谁是真正领导人，让这些领导人士气高昂并获得资源。7、当拒绝科技怪才的建议时，你要有所准备。当你因为业务考量而拒绝科技怪才的建议时，他们还可以接受；但如果是科技考量时，你要找他们尊敬的科技专家来跟他们解释。

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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）