自从我20年前在《厂长经理报》首次提出“三阶梯管理”以来，虽然先后已经在网上看到胜利油田渤海钻井总公司谭家芝、胜利油田现河采油厂史127采油管理区任肖宁、山西电力公司、临汾供电分公司、大唐淮南田家庵发电厂、中国电力建设集团华东院、上海市进才中学、燕郊开发区实验小学马善亮、北京通州民族幼儿园郝苗苗、常州工程职业技术学院张雪华、东莞厚街专业技术学校林汉荣、广东始兴县高峰小学王卫斌、南京大学商学院张伟、西北大学CEO总裁班授课老师陈德耀、首都经济贸易大学王勇毅、中央党校的郭凤林、上海文化物业服务管理有限公司、湖南路桥建设集团等极少数单位和个人在主张之、应用之的同时，除张雪华一人外（此致敬礼），其余要么有意无意的忽略作者，要么公然的剽窃，但我还是要感谢他们对三阶梯管理的认同，并且希望在接下来的20年，能够有更多的单位和个人来主张它、应用它，因为我坚信，诚如十多年前给我留下深刻印象的一人力资源经理所言：三阶梯管理虽然没有名气，但确实管用！
第三章：创新至尊
穷则变，变则通，通则久。
—《易》
四、什么是创新管理的要点(下)？
何为合理？合理的要求分两种，第一种是创新的产品、制度本身要合理，要合于自然之理和社会之理。譬如创新的产品的经济技术可行性如何？能否进入大批量投产？产品性价比高低？消费者到底感不感兴趣？又如创新的制度有无借创新之名，行保守之实？可操作性怎样？有无与国家的法律、法令相冲突之处？员工有什么样的反应等等？反虽然是创新的起点和手段，但反不等于创新，由反而来的产品、制度要经得起严格、严密、严谨的合理性求证，经得起市场和企业管理实践的检验才行。反与合理的合二为一，才能称得上真正的创新。
第二种是对创新的管理要合理，要合于企业创新工作的规律。我们以夯实企业创新工作的基础为例，其规律性的方面有创新环境的营造、自尊自信自主自强精神的培育和创新兴趣求知欲好奇心的激发、创新知识技能的学习及创新机制的建立。
首先看创新环境的营造，主要通过不遗余力地向员工灌输创新的理念、在公司上下鼓励冒险并宽容失败、确保知识信息传递的顺畅与共享来达成。
我将创新的理念理解为一致地追求不一致。一致的意思是每个员工都要努力地创新，不一致的意思是追求与现有产品、管理的不相同的地方。创新的理念似乎已深入人心，因为所有的企业、所有的人都在起劲地讲、不厌其烦地讲，再讲已成多余，其实未必。讲得多仅仅是一种表象，绝大多数的讲还停留在光说给别人听、光说不做、光说不能融入制度、光说不允许手下去做的地步，这样的说还不能称之为理念，要能成为名副其实的理念，除说外，更要念念不忘，铭心刻骨，付诸于行动。
世界上有很多类似于美国硅谷的高新技术园区，像英国的、日本的、台湾的、中国大陆的不胜枚举，但真正成功的能和美国硅谷相提并论的却迄今也没有。问题的根本不在资金、政策，而在那种浸透到高新技术园区血液中的冒险精神和失败者环境。高新技术的核心竞争力、生命力是创新，创新首先靠鼓励冒险，冒险就意味着失败，而且是有着很高概率的失败；失败需要宽容，没有对失败者的宽容就没有冒险家在创新道路上的前赴后继，当然也就没有创新成果的纷至沓来。看看我国的失败者环境吧！我国的失败者环境无疑是世界上最为险恶的、最不可理喻的失败者环境：失败者既要承受冷嘲热讽、幸灾乐祸，又要当心落井下石，内心还要永久地沉重地压上一个巨大的负罪感！如此的失败者环境不能不令我们忧心忡忡。
企业的创新过程，同时也是知识信息的再加工、再创造过程。因而，企业不只要收集、积累有用的知识信息，更重要的是将有用的知识信息放到一个能够为广大员工所共享的平台上去传播、交流和碰撞，使之迸发出灵光一闪的智慧火花，推动创新的诞生。企业内影响知识信息传递的障碍通常有个人意识的、组织制度的、部门利益的、企业内不当竞争的、在保密的名义下形成的等，企业必须将所有妨害知识信息传递的障碍逐一地找出来，并加以彻底的消除，知识信息的畅通无阻和充分利用才是可能的。不然，只能是管理者的一厢情愿。
其次看自尊自信自主自强精神的培育和创新兴趣求知欲好奇心的激发。室外观光电梯的创意据说是由一位毫不相干的外行率先提出的。如果这事是放在中国企业，起码会遭遇两方面的问题。一方面身为一窍不通的外行会担心受到专家们的白眼而欲言又止：“人家那么多的专家都百思不得其解的难题，我一个外行懂个啥，我如果不自量力的信口开河一番，怕不被他们冷嘲热讽，何苦自取其辱来着？”另一方面，身为学有专长的内行会出于维护自尊的考虑而对此不屑一顾
：“我们专家都束手无策的事儿，你一个外行能有啥办法？你也有资格讲话，凑什么热闹！”我们说“反”是创新的起点，但什么又是“反”的起点呢？“反”的起点在于对员工自尊、自信、民主、平等精神的培育和创新兴趣求知欲好奇心的激发。道理很简单，一个员工如果连基本的自尊都没有，自己不相信自己，怎么可能有勇气去反思现有的管理和反观现有的产品呢？或者说员工虽然有很强的自尊、自信，创新兴趣浓厚，求知欲旺盛，好奇心强，但企业管理层藐视员工，不肯以民主、平等的态度对待员工，员工即使充满了反的愿望，也没有反的机会。我国历来缺少对平民百姓的尊重，人民长期匍匐于封建专制的淫威之下，自尊、自信精神严重匮乏，更谈不上普世的民主平等观。远的大的不谈，近的小的就有一个所谓的“知名”教授，竟以企业员工与管理层在地位、权力、待遇上不可能做到完全一样为理由，否定在企业确立公正、平等的必要性，他甚至认为企业应该把员工当狗看才对。如果他的说法能够成立的话，那么，天底下所有的统治者都可以把人民当狗，他的校长也可以把他当狗。我们“知名”教授的认识尚且如此，更遑论一般的平民百姓了。离开了自尊、自信、民主、平等的员工，企业要想成为当之无愧的创新主体，也属痴心妄想；推而广之，在国家的层面，若没有国民自尊、自信、民主、平等精神的长足提高，那种寄希望于在未来十年二十年的时间内把中国建成创新强国的想法，也一样的不切实际。
再次看创新知识技能的学习及创新机制的建立。企业员工的工作绩效大致取决于两点：想不想干和能不能干。想不想干与企业的考核、分配、用人机制有关，企业能做到按劳分配、奖勤罚懒、优胜劣汰、公平公正，让员工感到有奔头的话，自然想干；能不能干与后天的学习培训有关，企业有健全完善、针对性强、注重实效的培训体系，有浓烈的学习氛围，使员工熟练掌握各种为工作所必须的知识技能的话，自然能干。想不想干和能不能干的道理也适用于员工的创新。“想不想创新”我们姑且不谈，“能不能创新”也就是创新者知识技能的多少，对创新绩效的影响表现在一方面有价值的创意的诞生需要很强的观察能力、分析能力、想象力、跨专业知识与系统集成的能力和一系列的方法技巧；另一方面一个新鲜的创意最终要想成为一个优质的产品，中途会碰到各种始料未及的困难，解决这些困难要看创新者有无相关的知识技能。创新者所掌握的知识技能越多，且融会贯通的能力越强，创新成功的可能性则越大，反之则越小。通过企业的培训来使员工获得从事创新所需要的知识技能不失为一条有效途径，况且现代的创新理论、方法与工具也正是一门可以传授、系统掌握的科学。因此，我觉得把员工创新知识技能的学习培训作为企业创新工作的基础之一是恰如其分的。
创新机制之于企业创新工作的必要性有如制度保障之于“反”，无需再述。我只想借此将我早先就“合理对抗的创新机制”的表述向读者诸君作个简要的介绍。
合理对抗的创新机制可表述为：给企业的每一部门、车间负责人配备一名集举错、创新、叫板职责于一体的对手。这个对手不是部门、车间主管的副手，不属于行政管理人员的序列，不具有管理职能，和一般员工一样，有他的日常工作。其专有的举错、创新职责是通过他在工作中的观察与思考来履行。不过，这样的对手毕竟不同于一般员工，他的文化素质、创新能力、业务技能要高于一般员工，是员工群众中的佼佼者。因而，他除享有一定待遇外，还享有履行职责所必须的权利，如查阅内部资料权、列席有关会议等。他的举错、创新、叫板职责具体有三：（一）负责对本公司、部门、车间现行规章制度、标准定额、操作规程、技术、工艺设计文件中的缺陷及执行中的存在问题、日常生产经营管理、现有产品、新品开发、技术攻关中的失误进行查找列举；（二）针对上述不足，在调查研究、虚心听取同事意见、集思广益的基础上，独立思索，积极创新提出改进的意见措施；（三）作为对手，在年终岁首的干部考评竞争中以自己的特色管理、创新方案与部门、车间现任主管竞争、叫板。对手产生的途径多种多样，不拘一格，可以是员工毛遂自荐，也可以是他人举荐，或是从经常的合理化建议征集中、内部技术市场招标中发现，但不管是何种形式都有必要经考核择优上岗。对筛选取出来的对手，要实行严格的汰劣制度，每年的淘汰率不得低于30%。相应的对部门、车间现任主管也要保持一定的汰劣比例，以20%左右为宜，如此既能保持企业行政管理队伍的稳定与连续，又使对抗真正做到顶真碰硬，而不至流于形式，徒有虚名。
如果说对抗尚有其残酷、非理性的一面，令人生畏，那么给对抗加上合理的限制，使对抗具有规范性、公正性、有益性，则使对抗为现代企业所乐于接受。规范性是指对抗的方式方法、评判标准事先用一整套规范进行调节；公正性是指对抗规则的制定，对抗双方孰优孰劣的评判都是公开、公平、公正的；有益性是指对抗以有益于企业的发展为原则。
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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）
赵伯平的四本管理“鸣”著：
最早发现《中国企业的病根子》；
于是提出《三阶梯管理》（已出版）；
然后主张《以权威破除权威》（已出版）；
进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）