自从我20年前在《厂长经理报》首次提出“三阶梯管理”以来，虽然先后已经在网上看到胜利油田渤海钻井总公司谭家芝、胜利油田现河采油厂史127采油管理区任肖宁、山西电力公司、临汾供电分公司、大唐淮南田家庵发电厂、中国电力建设集团华东院、上海市进才中学、燕郊开发区实验小学马善亮、北京通州民族幼儿园郝苗苗、常州工程职业技术学院张雪华、东莞厚街专业技术学校林汉荣、广东始兴县高峰小学王卫斌、南京大学商学院张伟、西北大学CEO总裁班授课老师陈德耀、首都经济贸易大学王勇毅、中央党校的郭凤林、上海文化物业服务管理有限公司、湖南路桥建设集团等极少数单位和个人在主张之、应用之的同时，除张雪华一人外（此致敬礼），其余要么有意无意的忽略作者，要么公然的剽窃，但我还是要感谢他们对三阶梯管理的认同，并且希望在接下来的20年，能够有更多的单位和个人来主张它、应用它，因为我坚信，诚如十多年前给我留下深刻印象的一人力资源经理所言：三阶梯管理虽然没有名气，但确实管用！
第二章：制度不败
制度这东西，开始你不喜欢它，排斥它；慢慢地，开始接受它，喜欢它，最后你发现自己离不开它，你本身也变成了制度的一部分。
──无名氏
六、为什么说“制度不败”？
制度不败的名词解释：制度管理使企业立于不败之地。
制度不败的理论依据
孙子说：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在已，可胜在敌……故善战者，立于不败之地。
凭借严密的防守，让自己先立足于不败之地，令敌人无空子可钻，无法将自己击跨，然后，再耐心等待并努力抓住敌人的可乘之机，最终将敌人消灭掉；立于不败之地是百战不殆、百战百胜地的前提，是所有常胜将军的第一要务；立于不败之地的主动权在我们自己，有无获胜机会的主动权一半在主观一半在客观；立于不败之地不等于立于胜利之地，不败的含义仅仅是不可能被敌人打败，至于能不能打败敌人，还得看其它的情况而定。
商场如战场，商战中的企业要想为自己赢得可持续发展的广阔天地，也得像常胜将军们那样先考虑如何才能让自己立于不败之地，立于不易被市场的风浪刮倒、不会被竞争对手打倒的稳固之地。有了立于这般不败之地的保证，然后再从容不迫于市场，一边审时度势，创造优势，一边稳扎稳打，步步为营步步高。
企业立于不败之地靠什么？靠我们所讲的制度管理！因为只有我们所讲的一严二合理的制度管理，才是企业立于不败之地的不二法门！
一严二合理的制度管理标志着企业是一个精干高效的组织。精干是组织架构与人员的精干，不大不小、不肥不瘦、不多不少，应有的部门、岗位都有，不应有的一个也不会有。高效是人员和业绩的高效，以客户为导向、目标明确、快速响应；以结果为导向、奖勤罚懒、优胜劣汰。如果说机械科学研究的目的是如何把不同的零部件组装成一台高效率的机器；那么制度科学的目的则是怎样把不同专业技能的人编排成一个高效率的组织。制度科学先是根据组织科学原理设计出与目标市场、企业规模相匹配的组织机构；再通过公平竞争的选人机制把适用的人才放到适合的岗位上；然后依靠客观公正考核、分配制度让每个员工尽心尽力，从而取得企业效率的最大化。效率的最大化既是制度管理的孜孜以求，也是企业作为一个组织存在的价值所系。
一严二合理的制度管理标志着企业是一个协调和谐的组织。相当多的企业或者说铺天盖地的管理培训在谈到协调时，往往过多的重视了个人的主观作用，而忽略了制度与流程的客观作用，轻重倒置。他们不懂得在个人与制度、流程的关系问题上，应该是制度与流程的协调在先，个人的协调在后的道理。企业只有以制度与流程的协调为基础，个人的协调意识和能力才有进一步发挥的空间，不然个人的协调意识再强、能力再高，总还是先天失调，于事无补。贯穿于制度管理始终的一严二合理理念，从根本上保证了制度与流程的协调。有了制度与流程的协调，再加上企业员工的自觉执行与维护，部门间、部门与个人间、个人与企业间、个人与个人间、企业与外部客户间便少有距离可言，其相互关系因而也和谐协调。
一严二合理的制度管理标志着企业是一个滴水不漏的组织。企业无疑是一个经济效益第一的组织，企业的经济效益来源于两方面：开源和节流。一严二合理的制度管理好比一张大小适中、疏密相宜的网，一方面它的以客户为导向、以结果为导向、快速响应的业务制度与流程，能使之在目标市场上网到尽可能多的鱼；一方面它强有力的监督制衡、防渗防透机制，又能有效的使捉到手的鱼不至于漏出网外；滴水不漏虽略带夸张，能将不必要的损失减少到最低限度却也是真的。一句话，站在开源的角度，它是一棵摇钱树；站在节流的角度，它又是一只聚宝盆。俗语说得好：外面一棵摇钱树，里面一只聚宝盆。用来描述一严二合理的制度管理，再恰切不过。
一严二合理的制度管理标志着企业是一个风雨不动安如山的组织。有位人事经理因为员工流动率居高不下的缘故，正准备给老板一些合理化建议，岂知老板一句“没关系，铁打的营盘流水的兵”便将他噎了回去。他委实需要再斗胆问声老板：“铁打的营盘流水的兵固然不错，但我们的企业能算是铁打的营盘吗？”
铁打的营盘不等于凡营盘都是铁打的呀，相反，倒是泥塑的、草结的营盘在中国企业界占了大头，要不怎么会有那么多短命的企业呢？判别一个企业是不是铁打的营盘的最重要依据在于其有无稳定的法治。有，则是；没有，则不是。
在拥有了稳定的法治的企业，个人的权威虽然对企业的发展具有一定的促进或阻碍作用，但无疑不会是根本的，根本的、起决定作用的是法治的权威，法治的权威不但远远高于个人的权威，不受个人权威的左右，而且傲然独立于流水的官、流水的兵之外。譬如通用电气公司的法治，决不会因为韦尔奇个人权威的高涨而黯然失色，韦尔奇也好，伊梅尔特也好，都只能在通用电气的法治框架内赢得他们的价值。并且，通用电气的员工也是先尊重法治，后尊重个人，他们断不至于像中国企业的员工们那样：只听老板的，企业制度去他娘！有观念认为中国企业有别于欧美企业，不能缺少了个人的权威。错了，大大的错了！眼下的中国企业之所以还离不开个人的权威，不是他们本质上需要个人的权威，而是个人权威的存在阻碍了法治权威的建立，法治的权威一旦建立，个人的权威就无足轻重，乃至变为多余。
稳定的法治与不稳定的人治的最大区别在于：前者由齐头并进的董事会、监事会、总经理共同支撑起企业，后者由董事长兼总经理兼监事长（或干脆没有）一人支撑着企业；前者是三点构成一个稳定的平面，后者是一人独唱一台戏，独木难支，摇来晃去。稳定的法治只能脱胎于我们所讲的制度管理，而不是平常的制度。人治中一样有各式各样的制度，像封建王朝的女人与太监不能干政、嫡长继承制，但人治情形下的制度由于朕即国家、言出法随在先，所以总是经不住人治的风吹草动。我们所讲的制度管理就不同了，它通过对制度本身的管理，通过在一严二合理理念的指导下，对制度体系的精心设计和监督实施，牢固确立起以权力制衡为基石的法治，风吹雨打不动摇。
一严二合理的制度管理标志着企业是一个生生不息的组织。制度带给人的感受往往是死的，诸如规定得太死了、规定死了、规定是死的之类的声音常不绝于耳。的确，从不知变通、缺乏弹性、一视同仁、不可更改的意义上讲，制度自有它死的一面，但切莫因此忘记了它鲜活的、生生不息的另一面。我们所讲的制度由于内在蕴含了一系列自我创新、自我否定的因子：制度的试行及合理化建议征集、制度执行情况的评估分析、对制度合理性的定期审查及制度的修改程序与条件，因而能与时俱进，生机无限，决不会一成不变、一潭死水。但有必要指出的是，同样的制度修改，人治是听凭高高在上的人随时随地、随心所欲地改；法治是按规定的程序改，有礼有节地改，遵循理性的改，两者有着天壤般的区别。
当一个企业具有了精干高效、协调和谐、滴水不漏、风雨不动安如山、生生不息的优势时，如果不是不移人的意志为转移的天诛地灭，市场上又能有什么力量能让它尝到失败的滋味？没有，根本就不会有！
既然一严二合理的制度管理是企业立于不败之地的不二法门，并且一严二合理的制度管理又全靠企业自身的主观努力。因而，企业立于不败之地的主动权同样与孙子的“不可胜在已”相吻合，也在于自己的精心打造。
制度不败的事实依据
严格地讲，因为企业层面的制度管理是我的首创，所以完全的、货真价实的制度不败事实还谈不上。虽然如此，但与之相近的、或者说无其名有其实的、自发的制度不败事实却也能找出一二。远在天边的欧美企业有很多，暂且丢开不谈，单举我们自己近在咫尺的身边事。
2002年的时候，联想的柳传志有段话给我留下了较为深刻的印象：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律的，我觉得这才是人间正道。”
现在看起来，他说得还不够，他应该再进一步指出“现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理，特别是在坚持以制度管理企业上始终不渝的”才更有针对性，更能抓住问题的核心。
我自1986年退役返乡的20年来，一直在企业谋生。我先后接触或耳闻目睹了一长串企业，纵观他们的成败得失给我最大的感受就是：在一个农耕文化厚重发达的国家和一个尚不算成熟的市场上，谁率先向“人治”告别，谁率先选择“以制度去管理”，谁就一定能芝麻开花节节高，直至登上行业的首席。
我没有丝毫的夸大其辞，我熟知的两家企业的不同命运即是有力的明证。一个早先的产品利润高，行业正处于上升期，现代化的生产设备，花园式的厂房，门庭若市，高朋满座，一派欣欣向荣的景象。只可惜好景不长，原因在于他缺少与表面的繁荣相匹配的管理，看得见的硬件是现代的，看不见的管理却是原始的。原始到什么程度？原始到一个小小的仓库保管员就可以在未经批准的情况下，与业务员串通一气，擅自把几十万的货发出去，后来，若不是业务员与沆瀣一气的经销商闹翻而东窗事发的话，根本就神不知鬼不觉。外部竞争宽松时，内部管理混乱尚能凑合着过；外部竞争趋紧时，管理依然混乱就只有关门大吉！
一个早先的产品利润并不高，行业已处于饱和期，略显老态的生产设备，颇为拥挤的厂房，门虽人来人往，但高朋罕见。然而却笑到了今天，且越笑越灿烂。原因在于他趁早抓了两件事：以制度管理企业和强化员工培训。他不管别人如何地意气风发，如何地大谈跨越式发展，我自岿然不动，我自踏踏实实抓制度。抓到什么程度？一般意义上的严格与细致都不在话下，直抓到能决定老板生杀的父母官上门，一样为乱停乱放被捅破车胎，真正是六亲不认，铁面无私了。这样的以制度管理，他不上谁上？他不登上行业的首席谁登？
一家坚持“以制度去管理”的中国企业，就能于短短的十多年间稳步登上行业的首席，更遑论道高一丈的“制度管理”了。当然，这是在人治习惯普遍的中国，矮子里面出将军比较容易些，如果是换成法治气氛浓厚的欧美，恐怕会另当别论。但不管怎样，以一严二合理的制度管理立业，让企业达到不败的地步应该是百分之百的。
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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）
赵伯平的四本管理“鸣”著：
最早发现《中国企业的病根子》；
于是提出《三阶梯管理》（已出版）；
然后主张《以权威破除权威》（已出版）；
进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）