自从我20年前在《厂长经理报》首次提出“三阶梯管理”以来，虽然先后已经在网上看到胜利油田渤海钻井总公司谭家芝、胜利油田现河采油厂史127采油管理区任肖宁、山西电力公司、临汾供电分公司、大唐淮南田家庵发电厂、中国电力建设集团华东院、上海市进才中学、燕郊开发区实验小学马善亮、北京通州民族幼儿园郝苗苗、常州工程职业技术学院张雪华、东莞厚街专业技术学校林汉荣、广东始兴县高峰小学王卫斌、南京大学商学院张伟、西北大学CEO总裁班授课老师陈德耀、首都经济贸易大学王勇毅、中央党校的郭凤林、上海文化物业服务管理有限公司、湖南路桥建设集团等极少数单位和个人在主张之、应用之的同时，除张雪华一人外（此致敬礼），其余要么有意无意的忽略作者，要么公然的剽窃，但我还是要感谢他们对三阶梯管理的认同，并且希望在接下来的20年，能够有更多的单位和个人来主张它、应用它，因为我坚信，诚如十多年前给我留下深刻印象的一人力资源经理所言：三阶梯管理虽然没有名气，但确实管用！
第二章：制度不败（一）
制度这东西，开始你不喜欢它，排斥它；慢慢地，开始接受它，喜欢它，最后你发现自己离不开它，你本身也变成了制度的一部分。
──无名氏
五、什么是制度管理的难点？
难点与要点不同，要点是制度管理中重要的地方，关健的地方；而难点却是制度管理中难以做到的地方，经常产生偏差的地方。细想起来，制度管理的难点至少有六：
难点一、让制度管理的理念深入人心。我对理念有着自己独特的理解：一个人念念不忘的道理，做决定作报告时首先想到的道理就是他拥有的理念。以此为标尺，被赋予了全新意义的制度管理从问世，到广为人们所接受，到熟记于胸和付诸于行，肯定不是一帆风顺的事，中间会有一大堆困难在等着它，等着和它作激烈的较量，直到最后反对它的人们都相继死去，一代新人已成长起来，它方能云开日出，终成正果！并且，我们相信由于这一难点的存在，其它难点的出现就变得不言而喻，不可避免。
难点二、权力制衡。如果说中国企业的三会，因为受传统专制文化的影响常常被异化为实际上的一权独大，那么欧美企业里的三会缘于受厚实发达的民主法治熏陶，理应要名副其实而三权均衡，以权力制约权力了。事实不然，欧美企业虽有着相对合理的权力分配体系，但由于受利益的驱使，特别是存在大股东操纵的情形时，看似管用的权力制衡也会失灵，一样会让企业的自我免疫功能丧失殆尽。如美国的安然事件，英国的巴林银行案等。
此外，企业即使不为经济利益的考虑，单从提高自身的应变能力出发，有时也很难平衡好内部的权力分配关系，如兴起于上世纪六十年代的CEO就是一例。CEO是什么？CEO就是介乎传统董事长与总经理之间的一个角色，其在分享了董事会部分决策权的同时放弃了总经理的部分执行权。为什么需要CEO？因为在一个瞬息万变、信息成几何级数增长的市场环境中，以往的“董事会决策，总经理执行”模式反应迟缓，已不能适应竞争的需要。CEO好是好，问题是权力集中后，企业的风险也随之增大，怎么办？强化监督，但强化监督反应速度又慢了，又回到了原来的出发点。可见，既能为企业构建良好的自我免疫功能，又可充分满足科学决策、快速反应之需的权力制衡远非一件轻而易举之事。
难点三、合理的前提在认理、识理、弄清什么才是企业现阶段应当遵循的具体之理？鲁迅先生曾说过：“《红楼梦》单是命意，就因读者的眼光而有种种：经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事。”平时，我们对亲眼所见的东西大多会深信不疑，殊不知恰恰是我们的眼睛给了我们太多的欺骗。因为我们所看见的取决于我们想看见什么，我们在固有心智模式的指导下对观察对象不知不觉地做了选择。在我们全部的所见所闻中，真正能留下印象的都是与我们的先入之见、固有理念密切相关的景物。做服装生意的，满大街都是服装店；推销药品的，满眼都是药店和医院。虽然从大的方面讲，我们都知道企业所要合的理是社会化大生产、市场竞争的规律和人情人性，但具体到每个企业的每个具体之理恐怕就不那么容易了。尤其是千变万化的人情人性，什么食色性也，什么人之初性本善、性本恶也等固然可用作参照，但对企业的制度管理而言还嫌过于笼统和抽象，还要进一步细化。进一步细化，当局者就可能受到利益与视角的局限。在利益的驱使下，高高在上的当局者，有多少能将心比心，设身处地，换位思考，推已及人呢？有多少不是只知道自己的需求，而无视他人也是人也有相同的需求呢？
即使没有利益与视角的局限，普遍规律的具体化也会受控于当局者经验和能力。譬如，我们都知道沟通的重要性，但日常工作中，我们怎样用一些看得见、摸得着的具体之理去要求、考核员工？我稍稍总结了几条，放在这里和读者诸君共享：A、主动跟别人打招呼，B、经常保持亲切的微笑，C、能非常耐心地听他人讲话，D、善于用通俗易懂、简明扼要的语言表达出自己的观点。再如，合理安排生产计划差不多是所有企业对生产部经理的一个基本要求，但到底怎样才能算是合理安排呢？这就需要将抽象的“合理”要求具体化，具体化为A、不能有延期交货的事件发生，B、除去采购部门的原因，不能让装配车间停工待料，C、成品、半成品库存控制在定额的范围内（零库存更好），D、不能下错生产任务单等。没有多年的实践积累和用心思考，当局者很难在普遍规律的具体化上做到“精准”二字。
难点四、制度管理的度。烹调过程中最难掌握的是火候，制度管中最难掌握的是度。什么是度，借用曹雪芹描写林黛玉的一句话叫：“增之一份则嫌肥，减之一份则嫌瘦”。可见，对度的把握太难了，稍有不慎，企业的制度管理不是宽了就是严了，不是粗了就是细了，不是松了就是紧了，不是密了就是巯了。普天之下，真正能将制度管理中的宽严、粗细、松紧、巯密关系把握得恰到好处的人们有多少啊？俗语说：台上一分钟，台下十年功。诚斯言哉！
难点五、企业变革中的制度管理。中国的国有企业因为缺乏活力，所以需要变革。变革本来是件好事，但由于变革中过分强调活，从一个极端走向了另一个极端，以至连必不可少的制度、制约都抛弃了，凡事任由主导变革的能人说了算，企业于短期或许也增强了活力，甚至其兴也勃；长期却弊窦丛生，失掉了可持续发展的基石，成了大大的坏事，进而其亡也忽！企业变革中的制度管理之难在破旧立新虽然应该，但立新不能突兀和莫名其妙，破旧亦不可随便与悄无声息，一切都得在有序法治的层面上展开，有礼有节，首尾相连。要不，很可能在泼去脏水的同时把盆里的小孩也一块倒掉。
难点六、特殊情况的制度化处理。企业碰到的特殊情况通常有两种：借口情况特殊的特殊情况和真真切切的特殊情况。对于前者，当然是按制度办。不但要按制度办，而且必须旗帜鲜明地反对任何形式的借口特殊情况来反对或抵制制度的企图。对于后者，依然可以按制度办，无论是有关特殊情况的认定和处理特殊情况的流程，还是就特殊情况进行处理的结果对未来的示范，都应该上升到制度的高度。像突发事件是一种典型的特殊情况，对突发事件的妥善处理就包括突发事件的认定标准、突发事件的报告制度、突发事件的处理流程、突发事件的处理预案、突发事件处理情况的评估总结等。
难点七、制度管理的成本效益核算。企业有形成本核算可以做到丁是丁、卯是卯，清清楚楚，明明白白。但像制度管理这样的无形成本核算就难了，它不比有形成本核算，涉及的因素很多，很抽象，很难用定量的方法去描述清楚，至多能进行一般的定性分析，但仅管如此，制度管理的成本效益却也是真真切切存在的，并非是子无虚有的事。
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赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）
赵伯平的四本管理“鸣”著：
最早发现《中国企业的病根子》；
于是提出《三阶梯管理》（已出版）；
然后主张《以权威破除权威》（已出版）；
进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）