在很长的一段时期，我一直认为那些在一天到晚从老板到管理层忙得脚不沾地的去解决问题的公司里面，综合起来讲，（在根本上）无非三个层次上的问题：

第一，是组织系统和职能上出现了问题，即在组织结构、层级和组织职能上出现了乱现，层级上不清晰，管理岗位和管理职责不对称，权力只在一些个人手中，一些管理人员有职无权、另一些管理人员有权无责；再者部门职能缺位，有些岗位一个人没有，有些岗位上则人员重叠等等；

第二，是流程和执行上的问题，有很多企业，流程文件只存在于厚厚的资料夹中，有的一过三五年不曾变动，有的在执行的效率低下，没有设置过各流程节点的担当人和岗位，很多情况下，当一个管理人员变动（调动和离职），这些流程的执行就要重新来过；

第三，是激励和考核的问题，在我本人曾服务和辅导过的企业中，老板们都很乐于你跟他谈考核、谈评估，但是一谈到激励，谈到激励成本，他们就显得特别沉重、特别谨慎，谈话的结果就是你们是专业的，是老师，先解决考核、评估的问题，激励的问题后一步再说。关于激励和考核，不是“先有鸡还是先有蛋”那般难于辩论的问题，只是不同企业，不同的场景，激励和考核谁先谁后，是根据需要，不是一定要排个座次！但是，这里面有一个原则性的要点，就是激励和考核，是互为支撑，唇齿相依的关系，缺一个去执行，不是功力减半，是彻底的无功而返！

基于问题的首重因素，本文只谈及关于组织系统中职能部门的问题，今天主要谈论的是企业中市场部管理职能缺位。

 一般来讲，小企业的市场管理职能在老板的心中，大企业的市场管理职能在营销管理中心，在大多民营企业当中，即便是有一定规模的企业，市场部也是逐渐被边缘化，有的沦为销售部门的服务部门，有的沦为营销总监的协助性岗位，而真正发挥市场部管理作用的少之又少。导致这种局面的，这里面的因素较多，首先如果一个企业的经营计划一般只看短期的，（如一个季度到一年），那么，老板心中不会认为市场部能发挥多大作用，很多市场规划基本上拿销售的上年业绩和历年的销量比较一下，然后推算一番就可以指导营销方向了；再有比如快消品，在当前市场上各类产品都饱和的情况下，销售渠道和销售平台都在发生快速变化和演进，对于市场的把控不仅需要大市场数据，也需要及时掌握区域市场的数据变化，否则非担不能指导销售，反而会成为销售的马后炮；还有就是市场部的管理岗位上的这个人的能力问题了，在当前的人才市场上，做过高层招聘的人者知道，找一个市场总监比找三个销售总监都难！

民企中不少老板认为，市场部和销售部是一个同级管理单位，岗位设置也亦是同级，其实不然！这是大错特错了，一个合格的市场部总监必然是有过相当长的销售管理经历的，而一个销售总监的合格担当却不一定是做过市场管理工作的，所以来讲，市场部总监严格意义上讲是一个公司战略层面的管理岗位，而销售总监却是基于日常销售管理工作的管理岗位，是一个战术性岗位！

有这样一个案例，在2017年的时候，浙江省湖州市有一家大型民企，主要产品是做酱油和料酒，年营业额近7亿人民币，当时是准备上市的。企业的基本架构、组织体系和管理职能在文件上都还是蛮齐全的，该公司的营销中心，有一个销售总监是从海天的一个大区销售总监人选挖到公司的，在一段时间里因为市场总监没有找到人，就由这个人兼着做，在这种情况下，猎头帮这家公司推荐过好几次人选，每个人选基本都做不过半年多就又空缺了，因为当时我作为第三方和杭州的一家咨询公司的辅导老师一起去这个企业为一个小管理项目做调研，当时正好碰到一家猎头在给公司推荐市场总监人选，老板的意思是正好我们有咨询的老师在，可以帮公司把把关，在后续和猎头的沟通中，了解到一些情况，开始我们几个老师认为，多半因为这个销售总监先入为主的思维和新来的市场总监有冲突，（如将销售管理思维影响市场策划，这是任何一个做市场管理的管理人员都不会接受的！）但是，后来有一次和这个销售总监饭后聊起公司的一些事，他便说起这些原由，在他兼职市场总监的时候，他本以为不会有多大难度，但是在一段时间后，他发现市场总监的工作内容里面，很多是一些他都没有做的一些东西，以前听起来可能简单，但用一些专业的工具来做分析调查的时候，根本不是一回事！所以，他从心里讲，也希望公司找一个专业的市场总监，他也可以学到东西，同时销售会有市场引导，会有计划的推进工作。之所以猎头推荐的人来了不少，都不长久，其实跟老板的思路有很大关系，听说老板是陈氏家族的后人，有很强的个人优越感。老板心里面有一盘市场规划，不论是哪个市场总监来，他认为首先是跟他学着，到老板认为这个人可以了，才放手授权， 同时在这期间不要今天这建议明天那意见，最好是埋头领会老板的各种思路和方法，在销售总监那认真配合和协助一些工作，然后把公司的销售文化和销售体系认可了，三个月之后，再说市场部的工作展开事宜。在听这个销售总监讲过之后，我们晃然明白，原来是这样！如是这般，我认为这个公司老板还兼着半个市场总监，且兼着蛮有成就感！这样子公司招一个市场部的执行主管就可以了。真正的市场总监到底可以做什么？可能老板也不一定清楚！

市场部总监职能（包括但不限于以下工作职能）

  ①（产品或服务）市场（基于行业和同类竞品）调查和分析；

②客户的市场细分和基本定位；

③产品销售平台和销售渠道分析和销售规划；

④产品广告和促销策划及实施；

⑤KA市场开发和销售管理；

⑥市场和销售营销管理费用预算和管控；

⑦新品包装设计策划和产品定价；

⑧市场管理部门的考核和激励。

当时对此情况，我们几个老师讨论过一阵，到底这个企业需不需市场总监，如果不需要如何解决市场部职能缺位的问题。因应当时大家只是一番笑谈，所以也没有实际的结论。

在后来经历过几个企业的这种情况后，我们提出两种解决思路和方案：

A方案：应对于市场总监的职能中，对老板自己掌控的几条职责内容找出来，老板希望新的总监来做的一些职能重新列出来，然后调低岗位层级，招一个市场部经理的人选，只要能把老板希望做的事情做好，也就是和老板的市场策划成为互补，就可以将公司的市场管理功能发挥出来了。

B方案：基于这个人选和老板的互动以及这个岗位对销售部门的指导性和权威性，可以招一个懂得市场管理的中层管理人员作为老板的助理而设置，在工作当中，这个人作为董事长助理的身份去指导销售部的相关工作。

解决职能缺位的方法：

其实谈不上是多么高深的理论和方法，就企业管理而言，所有的实践出来的东西都不能说保证企业有效运营和产生业绩多少时间！这是相对论和辩证法的结果！对一个企业的管理体系、规范、制度、SOP都需要不断地优化，所以对于管理职能，职能部门及相关层级、岗位，都需要在新的产品运作、新的业务流程上，检讨及重新优化，关于职能部门的缺位或者是职能部门的相关性问题，可以作如下处理：

一是职能转化，即职能首先从流程管理上补位，严格上说叫原职能的流程分解，分解到其它职能的流程中；

二是职能简化，即对原有职能部门之所担当的工作，根据工作范围调整、工作重心转移、工作内容变动等等适当对原有职能部门人员进行缩小组织结构、缩短相关工作流程、缩编工作岗位和人员配置。

三是职能强化升级，即通过流程再造、梳理的前提下，对原来所有组织职能进行重新设计，也可以作局部的组织职能设计和调整。

 

                                                           

                                                         2020年7月笔于东莞

                                                         松山老梅