岁末年初之际，针对组织发展相关工作，我与公司内外部数十位一线资深HRD和HRBP进行了研讨交流和调查访谈。结合对2019年组织发展实践的总结、领先企业优秀实践的研究，以及对2020年市场环境和业务发展逻辑的判断，我梳理出了2020年组织发展工作的四大关键词：强化效能、提振士气、高效协同、敏捷赋能。

如何针对这四个关键词来开展2020年的组织发展工作，我简单展开介绍一下我的一些个人思考，仅供与大家交流。（欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）      

受宏观经济下行、大国博弈、相关行业政策持续严控以及重大突发公共事件的影响，很多公司为了应对“不确定”的市场环境，都在积极的进行组织的优化和变革。其核心思想就是减少浪费压缩成本、提升元均效能、实现降费增效。

我这里之所以用“强化效能”，而不是“提升效能”，只是想突出一下力度。在目前这个阶段，需要大幅提升效能，而不是简单的末尾淘汰几个低绩效的人员降低一点人工成本。

按照这个要求，可以考虑的策略有加强组织优化、加速职能共享、精准人岗适配。

组织优化

很多人一提到组织优化，最先想到的就是裁员。这样的认知很不专业。裁员，意味着净减，而优化意味着有增有减或重新整合。

当一个组织面临很大的经营压力时，为了控制成本，“减”的动作肯定是不可避免的。并且可能还要向1997年亚洲金融危机时的三星学习——“挑战极限式的降低成本”。常见的方式比如对盈利能力弱、前景不明朗的非核心业务予以裁撤或出售，相应组织裁撤；对盈利能力弱的分支机构进行裁撤或并入能力强的分支机构；对总部的职能部门进行精简或根据业务关系进行合并……

至于“增”，可能有两种情况，一是对于能够产生现金流的“主航道、主战场”需要继续加强力量、需要继续补充精兵强将以强化核心组织能力；二是新的业务战略会衍生出“新战场”，可能会新增一些组织/部门，这些部门自然需要组建团队或补充人员。我们可以考虑从待裁撤的组织中识别出优秀人员（尤其是核心业务部门或通用职能部门的人员），往“新战场”上补充，以快速完成新组织的团队搭建，也减少待裁撤组织的人员优化成本。

职能共享

人员规模减少后，即使工作内容相应简化或重新设计，依然会面临人少事多的窘境。但是不是真的“人少”了呢？通常在业务快速发展或组织扩张时，往往会对业务线、产品线或地区进行齐备满员的职能配置。有些职能在某些组织/地区里工作量不算太大，尽管人员不多，但又不能缺少这个职能。

这时，我们可以站在更高的层面来考虑将不同组织/地区中相同职能的人员整合在一起，提供统一的职能共享服务。原来一个专业人员只在一个地区/部门开展工作或服务一个客户，现在可以考虑根据业务节奏通过合理的工作排期同时服务多个客户或地区。

而对于共享人员的管理和绩效考核，随之改为矩阵式的，既有职能条线的专业管理（管资源/人员调配、共享服务、专业指导和赋能、辅助绩效考核等），也有产品线/地区的管理（管任务目标设定、主导绩效考核等）。

通过对相关职能的工作流程和模式的调整和优化，可以在一定程度上节约人力、提升效率。

人岗适配

通常在业务快速发展或组织扩张时，一些公司会采取“花钱买能力、花钱买速度”的人才策略，比如会配置不少超越了当前阶段用人需求的、能级和成本比较高的人才，甚至为未来的业务发展提前储备一些人才。

毫无疑问，在业务放缓的时候，这批人会最先面临组织的审视。一方面是成本较高，另一方面是人与岗的不适配。不适配的结果，可能是人浮于事，也可能是做的事太超前不产生实际价值，还可能会没事找事以突显存在感、增加管理成本。不管是哪种情况，对组织都会产生负面影响。

组织在审视具体的人员之前，首先需要根据业务发展现状和组织的发展阶段进行岗位称重。岗位称重就是明确胜任某岗位工作所需的职级范围。

经过岗位称重，假如某岗位确定的职级是P7，如果该岗位现有人员的职级超过了，就得根据实际情况来考虑是转岗、优化还是别的什么处理方式。（欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）

在组织变革的过程中可能会涉及一些人员的离开，从绝对值来看离开的可能只是少数人，但对于留下来的人而言，士气难免受到影响，氛围多半变得压抑。帮助员工尽快卸下思想包袱、进一步提振士气继续往前奔跑，对组织而言是当务之急。

如何有效的提振士气，可以考虑的策略有加强沟通对话、利好信息充分传播、严格奖罚分明。

沟通对话

在很多的组织中，几乎是没有什么真正意义上的沟通的。上级不知道下属是怎么想的，下属也不知道上级究竟想要什么。

很多公司的组织变革不成功，其中一个很大的原因是大多数员工根本不知道为什么公司老要变来变去，而且每变一次感觉就有一大批同事离开。这会让整个组织人心惶惶，大家普遍没有安全感，生怕哪天离开的就是自己。很多关于组织变革的信息都来自于外部的八卦渠道，导致流言满天飞。这样的组织，很难形成生产力，只会不断恶性循环。

所以，需要建立一个上下沟通的机制，营造一个开放对话的氛围，及时向员工（尤其是关键岗位的骨干员工）介绍公司的经营情况以及变革的原因，耐心解答员工的困惑，解除大家的疑虑、担忧和不必要的误解。沟通，是获得员工理解、信任、尊重和支持的前提基础。

另外，通过沟通来传递工作的价值和意义也很重要。

前段时间，我给一个分支机构的干部群体做绩效管理的培训。我在培训前仔细查阅了参训干部及其部分下属的绩效目标，我发现很多绩效指标的设定是模糊不清的，其中一个非常重要的原因，是大家（尤其是支持性部门/岗位的人员）对自己的本职工作的目标、价值和意义理解不到位。

当员工不知道自己为什么而工作、也不知道自己做什么以及做到什么程度才会对业务发展有影响的时候，可想而知会带来怎样的工作结果。

这就需要中高层管理者平时加强自上而下的沟通，与员工分享他对公司、对业务发展、对具体某个部门的理解，为部门、为业务、为公司赋予价值和意义。同时，也要让员工能够自下而上的充分表达对部门、对业务、对公司的看法、困惑或建议。只有不断的交流对话，才能让员工充分理解工作的意义，才能激发大家日常工作时的主观能动性。一旦员工的能量被激发、释放出来，其产生的效能可能会超出你想象。

利好传播

有些公司或组织不太注重业务利好消息的传播，导致员工多数时候都是通过各种八卦渠道听到各种负面信息。时间一长，就营造出一种公司似乎江河日下的景象。而很多骨干员工的流失，归根结底就是看不到公司的未来、看不到希望。有时候不是没有希望，而是大家不知道有希望。

任何一家公司或组织，除非是病入膏肓或行将就木，否则只要是还在发展，就一定会有一些阶段性的业务突破、工作成果或利好消息出现。这些信息应及时通过各种渠道分享给所有员工，以增强员工对公司的信心。

如果条件允许，最好能对这些业务成果进行深度报道传播，分享成果背后的故事和人物。这不仅能加强员工对业务的了解，还能加深对文化价值观的理解，也是对相关团队和人员的激励。

这些大大小小的好成果、好声音，就构成了组织未来的希望，自然会增强员工的信心、提振员工的士气。

奖罚分明

很多时候，员工（尤其是优秀的骨干员工）对组织的不满，源于大家发现无论工作的结果是好是坏，得到的回报都是一样的。比如大家轮流拿高绩效、轮流晋升、轮流评优等等。尤其是当业务发展不顺利的时候，这种大锅饭式的激励，只会造成劣币驱逐良币——优秀的骨干员工大量主动离职。

奖励什么行为就是鼓励大家学习什么行为、奖励谁就是鼓励大家学习谁。通过严格的奖惩来向大家展示公司的用人理念和文化价值观。

对于那些不畏困难、勇于担当、很好完成任务的员工，就需要加大激励力度，高绩效、加薪、晋升、评优、奖金等等物质和精神两类激励方式可以综合运用，让所有员工向他们学习；而对于那些毫无信心、四处抱怨、消极工作、完不成业绩也无所谓的人员，尤其是干部，就需要及时干预或淘汰，让所有人都引以为戒。（欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）

大家应该能够越来越明显的感受到一个现象——现在要想实现任何一个核心业务目标，不可能只依靠某个英雄或某个部门，而需要团队合作或跨部门协同。如果当中某个人或某个部门出了问题或掉链子，业务目标就不可能顺利达成。

但是对于绝大多数传统组织而言，部门墙很厚、大家习惯于各扫门前雪的困境真的很难撼动。如何打破协同壁垒，是摆在HR面前的一个巨大的难题。（欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）

对于实现高效协同，可以考虑的策略是设立虚拟组织、强化责任共担和利益共享。

虚拟组织

组织架构，即是公司战略实施的政体，也是公司资源和权力分配的载体。只要战略不变，一般不会轻易颠覆。但在当前常见的职能式、事业部式、矩阵式等组织架构类型中，又都存在不同程度的协同困境。

在不改变正式组织架构的前提下，可以考虑由一把手发起设立以达成某项核心业务指标为目标的虚拟专项工作组。

由达成指标最关键的部门负责人担任工作组组长，负责统筹管理推进工作；相关部门负责人和地区负责人成为工作组成员。组长有会议召集权和考核权。

责任共担

在工作组中，所有成员共同对指标达成负责，目标一致。根据每个成员的具体职责和阶段业务重点、难点等情况赋予一定比例的绩效权重，承担相应的责任。所有成员的绩效权重加总为100%。

其实，人力部门设计一个这样的机制，并不是太难的事。更重要的是要通过沟通让所有成员能够深刻理解为什么要这么做，这么做的目的是什么，这么做对公司意味着什么、对大家又意味着什么。只有当所有人真正理解并认同了，这个机制才有可能真正落地。

利益共享

既然责任共担了，那就必须要能够利益共享、风险共担。根据业绩完成情况，该奖励的奖励、该惩罚的惩罚，严格奖惩。只有让大家直接认识到一荣俱荣一损俱损，将大家的利益都绑定在一起，才可能充分激发大家的活力和斗志、聚力凝心。

组织变革的目的，是希望公司的业务能够继续发展，而且还得要更快更好的发展。但是现在组织规模缩小了、人员减少了、业务策略或工作流程也变了，如何快得起来呢？其中一个办法是让团队的能力进一步提升，不管是管理团队还是骨干员工，都急需赋能，而且是速赢式赋能。谁都等不起。在组织发展领域，我们通常会更重视对一线组织管理团队的赋能。（欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）

一说到给管理者的赋能，很多人都会想到以前那些内容复杂的、能力导向的（而非业务导向）、长周期的（动不动就持续一、两年）培训项目。

但我们不一样，我们希望能准一点、轻一点、快一点。

准：业务发展和组织发展最需要但又最欠缺什么就学什么。而不是像以前很多公司会先去设计一个复杂的领导力素质模型，然后逐项去培训，培训完了，很多业务问题还是没解决；

轻：不是频繁的让学员脱产去学习，把学习活动本身做得那么重，让学员及其上级压力很大。而是更多把学习活动和学习工具融入到业务活动中或工作场景中，最好是把学习本身就视为业务的一部分。边学边干、边干边学，学完了就会干了、干完了就学会了。

快：快速学习、快速应用。所有的学习活动，再重要的主题一次也不会超过2天。如果是项目，周期也严格限定在半年内，否则项目没完，可能业务已经变了。另外，学完还得尽快在实际工作中应用。如果不能学以致用，基本上学了也白学。

对于管理团队的敏捷赋能，我们主要聚焦在建立经营思维、鼓励管理共创和扩大专业宽度。

经营思维

由于业务战略调整较快，很多管理者（尤其是Function Leader）还只关注自己的专业领域或仍处于原有的工作模式中，面对新的业绩挑战，不能及时形成有效的经营策略。所以，对于管理者的经营思维提升尤为紧迫。

经营思维主要体现在：

-    正确理解公司战略、经营逻辑，以及相关的财务和业务考核指标。不仅是表面的信息和数据，而是要能够基于对这些指标的内涵和相互逻辑的理解，来制定相应的业务发展策略；

-    在业绩推动上，能够敏锐的识别出卡点，并制定策略、协调关系、整合资源予以应对解决；

-    重视利润、资产负债和现金流等财务情况，平衡投入与产出，确保业务健康发展……

这些思维能力的提升，不是靠常规的培训上课就能实现的，而更多要通过上级高管的日常工作要求和指导、经营分析会议、经营工作汇报反馈机制、例行干部阶段工作述职反馈机制、关键经营卡点突破工作营、跨BU/地区的经验交流等方式方法的综合运用。

管理共创

很多组织习惯于自上而下的管控，总部制定一个政策、方案，然后向下宣贯培训执行。这种传统的管理模式已经很难应对当下快速变化的业务和知识型员工的管理了。应对这个问题的有效策略是提升员工的管理参与感。（欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”）

美国著名行为科学家、X-Y理论提出者道格拉斯·麦格雷戈最早提出了“员工参与管理”的概念，其内在逻辑是通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。

我们有个专业条线之前曾接到一个紧急又重要的专项工作，但这是个全新的工作，全条线没有任何人有相关的经验。我们就给条线负责人建议组织一次团队共创工作营，召集条线在全国各地的负责人和专家一起来讨论共创出一个解决方案。经过两天的研讨，大家共同拿出了一套相对可行的方案。由于是大家共同讨论出的方案，所以大家很快就回到各自的单位积极进行实践。一个半月后大家又进行了一个实践总结研讨，完善了方案，非常快速的就拿出了阶段性的工作成果，得到公司的高度认可。

还有一次，集团总部一个专业条线要推行一个专项工作指引，但条线负责人担心一线的人员理解不透、执行不到位。我们同样建议条线负责人组织一次团队共创工作营，召集与这个工作指引执行相关的一线负责人一起来讨论。先不告诉大家有这么一个工作指引，而是先向大家通报工作中存在的严重问题，明确必须要对工作进行规范，需要大家基于一定的框架集思广益讨论出一套应对办法。然后根据大家讨论出的成果，稍作修订和完善，便完成了一份工作指引手册。这个手册和总部之前设计制定的差别不是很大，还与一线的实际工作做了很好的结合。由于这个工作指引是大家共同制定的，所以后来推行就特别顺畅。

通过共创，汇聚了团队的智慧、加深了对工作的理解、统一了打法动作、促进了业务目标达成。这已经完全不是我们传统意义上理解的培训了，这样的赋能活动完全成为了业务的一部分。

专业宽度

这里之所以说专业宽度而不是深度，主要和前面提到的两点有关：组织优化和组织协同。

由于组织持续在优化，人均效能和元均效能不断提升，意味着需要用更少的人干出更多的业绩，意味着岗位的减少或整合，也意味着对员工尤其是管理者的能力要求将更加综合。

而要想高效的实现组织协同，就要求管理者必须要了解与本专业相关的上下游的业务知识。否则可能就只是意识上的协同，但没有能力去真正的协同。

靠个人力量实现专业宽度会比较慢，所以必须要进行主动的组织干预，多组织一些跨专业的学习、交流和研讨。更有效的方式是充分利用好相关主题的日常工作会议，加入一些相关业务知识的介绍，这种场景化、针对性都很强的信息输入，耳濡目染、日积月累，效果比常规的培训要更快见效，也更容易被受众所接受。

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回过头再来看，这几个关键词之间其实有着很紧密的相互作用关系。强化效能是经营管理的核心诉求和主线，提振士气、高效协同和敏捷赋能是关键支撑。三个关键支撑之间，也互为支撑。

如果你留意观察，这三个关键支撑正好与“组织能力杨三角”模型的员工思维、员工治理和员工能力三个维度相对应。

我特别推崇“业务分析、组织诊断、问题分析、解决方案”的HRBP工作逻辑。从业务出发、找到组织问题，形成解决方案。通过多年的实践，我发现没有什么组织问题是简单纯粹的，所以相应的解决方案一定是个系统工程，需要我们系统思考、系统谋划。

不同的行业、不同的组织、不同的发展阶段，面临的业务和组织挑战肯定会不一样，但解决的思路可能是相通的，希望以上我对组织发展工作的思考能对大家有所帮助。

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作者简介：黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业，专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”，与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。