事件：受疫情影响，总经理明确表示非常时期一定要降低成本，保证企业生存，因此最近也开始全员降薪，每人发放最多80%的薪酬，在这一政策下，有不少员工都选择离职。最近业务部门有位员工提出离职申请，可部门经理提出挽留，并和人力反映该员工是核心骨干，希望能够申请加薪留下。面对这种情况，我们HR应该怎么办？ ...

碰到这种情况，估计大部分HR心中就如同图上的那个人一样。解决焦虑的唯一方法就是思考：

疫情期间，企业经营受影响，总经理希望开源节流有没有道理？有道理。而部门经理要挽留业务核心骨干，应不应该加薪挽留？当然应该，因为业务骨干就等同于营收保障。

我不是在耍滑头，而是要告诉你一个道理：“决策都有利弊”。至于要如何决策，其实就是仔细衡量利弊的过程。

那么HR在这个过程中应该怎么做呢？这就牵涉到一个伦理追问“HR做事的思考出发点到底是什么”？这个问题我留给大家思考，先通过看一些HR的错误做法，相信会给大家一些启发：

“传声筒”。HR对这类事情感到左右为难是很正常的，所以我谁都不得罪，反正这事跟我没啥关系，我把部门经理的意见直接转达总经理就完了。坐等下一步指示呗。很多HR就是在这种思想下，自己把自己的的价值轻贱了。刚才说了，决策是为了仔细衡量利弊。如果我是总经理，听到HR回来报告，我会怎么思考？当然是希望听到一些有价值的信息。比如，这个部门经理说的是事实，还是纯粹出于山头主义、护犊子？如果某个员工确实是业务骨干，一旦流失的可能营收损失是多少、相关人工成本节省多少？他之前的薪酬待遇为什么低发了，有没有近年数据？请记住：“企业求的是更好的生存，从来没有打不破的一刀切政策”。HR不是说要帮谁，而是只有能有理有据地回答这些问题，才能凸显价值。否则，在这个时代，总经理完全可以微信直接@部门经理，为什么需要多个HR做传声筒？

 “出难题”。有些HR也能拿些数据来，但是分析完了，就双手一摊，等着总经理来决定“砍腿还是砍手”。这就是典型的HR出难题。如果碰到领导正好心情不好，很容易被打发回来。诚然，要做选择题肯定要做牺牲。但HR如果没有令人信服的判断建议，作用只不过从录音机进化到了书记员罢了。

“纵火犯”。指的是HR单纯从自己个人利益的出发，借着这个事情，拉一派打击一派。从诛心的角度，用自己非常主观的理解添油加醋一番，唯恐天下不乱，进而拉近与一方之间的关系。正所谓，只有厚黑没有良知。

其实，老祖宗很早就告诉我们：“大学之道，在明明德，在于亲民”。HR作为企业的一份子，拿着企业的工钱。无论从职业还是情感的角度，都应该为企业发展的可能变化出谋划策。怀着公心，进行分析。如果你觉得不值得为那名骨干破坏规矩，因为会导致一群人无法落实新规，那么要与部门经理据理力争；如果你觉得部门经理确实有道理，那名骨干手上拿着重要的客户资源，或者刚签了大单、可以作为标杆宣传。那么你就要帮着部门经理搜集有说服力的资讯一起再找总经理商量试试。如果你做了思考，还是觉得难以抉择，那就把这个想法带回去连同事实告诉总经理，再让他来判断。

这就好比你的配偶腿上生了肿瘤，医生建议截肢，现在轮到你们考虑了：截肢能保命，但以后生活肯定会不方便；但不截肢，可能就没几年好活了。这时候，你会怎么做？一定是果断截肢吗？不一定吧。做结论前，你肯定会评估一下现状和未来：

1、如果人已经七老八十了，手术肯定就不做了，保守治疗呗，这叫评估现状。

2、正常人还会了解一下，不截肢的话，癌症扩散的概率，这叫做评估未来。

而HR现在就是那名家属，首先要有自己的价值判断。往自己认同的方向，引导推动一番。其次就是做好医生和病人的信息桥梁工作。

你看，生活道理都是相通的。从量子的角度来说，这是因为我们起源于同一量子真空。从中国智慧的角度来说，万物背后存在着共同的道。知行合一，我们的生活就会变得更通透。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。