创始人和高管们都感觉，如今的公司远不如创业时那么有活力，公司正在变成他们曾经痛恨的样子：组织越来越大，流程越来越多，考核越来越复杂，于是很想“回归创业”。
但回得去吗？这就像很多人成年后，总怀念孩提时代的纯真，希望永远不要长大。想回去是不可能的。每个人生阶段，都有那个阶段的活法；每个企业阶段，都有这个阶段的管法。
01
酒与污水定律
务必把这类员工请出团队
负能量扩散的能力，十倍甚至百倍于正能量！
你把一勺酒倒进一桶污水得到的是一桶污水；
把一勺污水倒进一桶酒里呢？得到的还是污水。
不论生活还是管理中，都是一样。也许你身边就有这样负能量的朋友，他们眼里的生活永远都是灰色的，和他们聊天就是听他们抱怨。他们像黑洞一样，一点点拿走你的能量，每次聊完，你都觉得心累，甚至怀疑人生。
稻盛和夫说过，人有可燃型、自燃型和不可燃型三种。玩世不恭的人，就是第三种。怎么激发，都没有善意；怎么激励，都不会努力。
这样的员工，管理者应该尽量从团队里请出去，或者限制使用。他们和公司没有一致的目标，行为有极大的不确定性，很容易在一些关键事件上掉链子、出问题。
02
蘑菇定律
卡莉·费奥丽娜从打杂到惠普CEO
我们都想在工作上大展拳脚、一战成名，但实际情况却是，默默坐在座位上，不被关注，只能做点杂事。
得不到指导和提携，偶尔还会被指责、批评，就像长在阴暗角落里的蘑菇，自生自灭。
这种现象有个专业名词，叫做“蘑菇定律”。
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。
尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。
一次偶然的机会，几个经纪人间她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次摆写文稿的机会，就是这次她的人生从此改变。
这位卡莉·费奥丽娜就是惠昔公司前CEO被尊称为世界第一女CEO。
如今就业形势非常紧迫，刚出校门的毕业生由于没有从业经历，很难找到满意的工作，于是有些人选择了先就业后择业的道路。
磨去棱角适应社会，把傲气和知识分子的清高去掉，摆正心态，放低姿态。
这些社会新人如果明白“蘑菇管理”的道理,就能从最简单最单调的事情中学习，努力做好每一件小事，更快进入社会角色，赢得前辈们的认同和信任，从而较早地结束蘑菇时期，进入真正能发挥才干的领域。
所以，对于年轻的新员工，管理者应该给他们足够的关怀和鼓励，培养他们从简单、务实的事情做起，严格要求，促进他们快速成长。
03
套娃定律
兵熊熊一个，将熊熊一窝
很多管理者嘴上不说，但在用人上经常出现一个问题——“套娃现象”，顾名思义，像套娃玩具一样，一层比一层小。
“奥格威法则”来源于这样一个故事:
广告业的创始人奥格威在一次董事会上，在每位与会者面前放了一个玩具娃娃。
“大家都打开看看吧，那就是你们自己！”奥格威说。董事们很吃惊，疑惑地打开了玩具，展现在眼前的是一个更小的同类玩具。接下来还是如此，那是有名的玩具——俄罗斯套娃。
当他们打开最后一层时，发现娃娃身上有张纸条:你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人公司！
中国历史上的这方面典型是汉高祖刘邦。刘邦承认自己谋略不如张良，治国不如萧何，打仗不如韩信，但坐上龙椅的偏偏是他。
作为CEO，要时刻反省自己：我是不是套娃现象中最外面、最大的那个套娃？
04
贝尼斯定律
人才是公司最可贵的资产
日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才。”
其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。
教育培训是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育培训置若罔闻。”
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。
世界级的大公司都非常重视员工的培训，他们投入大量的财力在员工培训方面，以此来提高工作效率，增强企业的竞争力。
摩托罗拉公司曾做过分析，固定资本投入的回报率是840%，而培训投入的回报率是3000%。
GE每年用于员工培训的费用高达10亿美元。这笔费用在全球所有的企业中不仅堪称之最，更难能可贵的是，GE在培训方面的投入不仅保持着连续性，而且随着企业的发展，在过去的数十年中一直保持着逐步递增的趋势。
05
旁观者定律
责任除以二等于零
我在一家公司担任商业顾问，有一次开会，帮助他们梳理管理架构、梳理到责任分配时，我大吃一惊。这家公司最重要的业绩责任——销售额和利润，是由营销副总裁和产品副总裁两个人同时承担的。
社会心理学有个概念——旁观者效应，一个人被要求单独完成任务，他的责任感会很强，但如果几个人被要求共同完成，每个人的责任感将大大减弱。这对企业的伤害巨大。
如果你觉得这件事需要很多部门共同协作，你也确实安排了各部门职责，但还是要指定一个最终责任人。
另外，权力是热的，责任是冷的。如果不干预，责任会下沉到最基层，权力会上浮到最顶层管理者，造成基层有责无权，顶层有权无责，换句话说，“做好了是上司的功劳，出了问题就甩锅给下属”。
上级指派下属，下属做砸了，上级还是要承担责任。因为上级的责任，是所有下级责任的总和。这也是为什么一些重大事故发生后，高官必须引咎辞职。
06
结语
梦想归梦想，绩效归绩效
管理，不永远都是大团圆结局；管理，还要时常做出真正艰难的决定。
不管是激发善意、设计系统，还是知人善用、反求诸己，管理最终都要对绩效负责。
真正对绩效负责，一定要懂得平衡三件事。
第一，功劳与苦劳。有人常常说：“我虽然没有功劳，但是也有苦劳。”大部分人可能只关注自己的付出，并不关心付出的效果。但作为管理者要清楚，可以为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题了，这时，活着就是目的本身。企业也一样。
赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题了，赚钱就成了目的本身。
第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜、有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。
德鲁克说：管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的，不一定就好。