2020年开局，新型冠状病毒的来袭让全国上下措手不及，这让我想到了17年前的“非典”，跟现在一样——疫情肆虐、人心惶惶、企业渡劫面临生死考验。可是还有一些企业像京东、携程、新东方、阿里却翻开硬币的另外一面，在危中寻机，抓住转瞬即逝的机会，不仅活下去了，还活得很好。因此无论是过去的“非典”还是今天的“新冠”，或许都不是地狱而是生机萌发之际。

“非典”如何“成就”这些巨头公司？今天我们来聊一聊这些在“非典”中越挫越勇的企业，如何在疫情后漂亮翻身。

一、“非典”让线下零售严重受挫，京东试水电商，成为其历史转折点；

1、京东的前身；

1998年的刘强东经历了第一次开餐厅创业失败后，又把目光投向IT行业。因为那个年代北京的中关村很火，自己又曾经学过电脑编程，经常出入中关村的他发现那里有无数年轻人而且高素质的人很多，大家有共同的语言。所以就用仅剩的几百块钱租了一个最便宜的柜台，买了一台电脑，开始了第二次创业——卖CD光盘和刻录机。

当时他是给自己的店取名叫京东多媒体，这也是第一家在中关村明码标价的柜台，卖的所有货全部都是正品行货，也是这一举措让他在中关村名声大噪，很多人都慕名来找他买东西。大概坚持了半年的时间，所有买产品的人都认识了“京东多媒体”这个品牌。

生意越来越好的刘强东开始把目光放在连锁店上，那时候已经有非常成功的家电连锁品牌国美和苏宁，刘强东也想做IT行业的连锁店。因此在1999年刘强东开始租更多的门脸，用了6年时间，在中国就开了12个连锁店面——这就是京东的前身。

2、“非典”席卷全国，京东被迫转战线上；

好景不长，2003年3月6日，北京接报第一起非典型性肺炎病例，死亡的阴影笼罩着大江南北。一段时间内把所有人都困在家中，没有人出门购物，依赖客流量的零售业受到重创。当时中关村所有柜台都在降价，平均降价幅度达到30%-40%。

京东也面临着生死考验，短短的21天时间里，京东亏了800多万，公司账面资金只有两三千万。如果非典六个月之内不过去，京东就会面临倒闭。

但刘强东不想让自己的员工冒着感染上非典的风险上班，专门去超市买了四个金杯车的火腿肠、方便面和矿泉水，回来发给所有的员工，命令任何员工不允许去门店工作。

然而在那个年代，中关村几乎所有的老板都逼着自己的员工必须上班，不上班就开除，你如果想保住你的工作，不管多危险，必须坚持上班，因为上班多多少少还能卖一点东西。只有刘强东把12个门脸全部关掉，要求员工在家里不许出来。

刘强东和六七个骨干员工在办公室一起想办法，一个经理提出“既然我们不敢跟客户见面，为什么不通过网上去卖东西呢？这样就不用见客户了，就没有非典的问题了。”

这个建议给了京东新的希望。线下门店已经走不通了，这也让刘强东看到线上交易的机会。

于是包括刘强东在内的员工几个人开始分工，接网络，在搜狐、新浪每个新闻底下留言，京东多媒体是干什么的，卖那些产品、价格以及联系方式。

后来，刘强东又去CD Best发帖子——团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式，收到客户汇款之后，京东通过邮政发货给客户。这一举动得到了CD Best老板的回应，他把刘强东的帖子置顶，并回复道：“京东多媒体我知道，这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司。”

刘强东惊喜的发现一星期之内有21个网友汇款，购买了产品。也是从这以后刘强东发现真的有人会在网上买东西。

到2003年年底，刘强东分析数据发现虽然线上只有一两百个人买我们的东西，但是成本比我们12个连锁店的成本低了50%。

也是从那个时候，刘强东非常坚定要做电子商务。

3、初期试水效果显著，刘强东强势关闭线下业务，主攻电商；

据刘强东回忆：2003年年底员工会议，38个兄弟召集起来，大家整整吵了一天，本来我想说服大家做线上，因为资源有限，不可能线上线下同时做好，结果大部分同事说要做线下，因为线下很赚钱，还可以不断地发展。

但是到最后，我还是坚持要把线下的店全关掉，那也是第一次我的团队动荡，本来所有的兄弟加入6年没有一个离职，但是在那个时候前前后后有十几个兄弟走了，因为他们觉得我疯了。

在一片质疑声中，2004年1月1日，京东的前身京东多媒体网站正式上线。

京东就这样迈出了线上零售的第一步。也正是这样的一个转变，让京东安全渡过了“非典”时期。据了解，2003年京东的销售额就达到了8000-9000万。

笔者认为：

即便在今天来看，关闭线下店铺瞄准电商这个决定毫无疑问都是非常正确的。但反之，如果没有“非典”，也许就没有今天的京东。非典对于大多数中国人来说，是一场灾难，可对于善于捕捉商机的人来说，却是难得的机遇。

二、携程坚持不裁员，面对疫情后“报复性增长”得心应手，并在年底成功上市；

1、2003年的携程已是中国最大的机酒代理商；

2003年，携程已经成立了第五个年头，是当时中国最大的酒店分销商和机票代理商，在两大支柱业务的订单激增之下，携程已经实现了盈利。

而在携程成立之初，创始人就已经规划了上市的计划。到了2003年第一季度携程的业务和盈利能力已十分成熟，公司上市指日可待。

2、突如其来的“非典”，让一切美好戛然而止；

第一季度刚刚结束，公司接到通知得知“非典”已在全国蔓延开来。所有人都不能出门，更没人住酒店，没人乘坐飞机，旅游行业临近崩溃。对于分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势的严峻可想而知。如果疫情延续几个月的话，携程就会陷入灭顶之灾。

从4月份开始携程营业额剧降，经营利润直接跌破了公司红线。

当时负责销售的方继勤（现任携程高级副总裁，携程商旅事业部CEO）则说：“紧张和恐惧在全国迅速蔓延，平时起降几百人的航班只有稀稀落落的十来个乘客，大家都坐得很远还戴着口罩。”

携程第一代“酒店审核员”王耀亮回忆，他们的工作量下降了70%。原来值夜班的人员，需要两个人用一整晚的时间，才能处理完北京一地的订单。而非典时，一个人两小时，就能处理完北京加上海两地的订单。

更严重的是携程的市场合作业务。据当时负责市场合作的章婷婷（现任携程高级副总裁、携程金服CEO）称：“依然记得那时的‘恐怖’境遇，市场合作的业绩从不断上升的趋势中，顷刻间跌落到归零的境地。”

3、携程坚持不裁员，通过内部激励、开拓新业务、打磨内部流程等举措，度过难关；

携程紧急召开了董事会，梁建章预测非典过后，旅游业一定会迎来报复性的反弹，并且他推断“非典”2-3个月就会过去，携程是可以支撑下来的。在一片质疑声中，梁建章力排众议，开始部署应对疫情措施：

（1）激励士气；

在最艰难的时候，梁建章连发几封内部信，向全体人员阐明自己的观点。他指出，要相信中国政府能够控制住疫情，并且相信非典过后，旅游业会迎来爆发。他激情澎湃地写道：“非典过后，携程会更好！”这句话成为当时携程内部最重要的口号。

（2）坚持不裁员；

当时很多同行纷纷裁员过冬，而梁建章坚持不裁员，甚至连原来合同到期，拟不再续约的员工，都一并保留。

这一决定，主要是为了应对非典后业务的报复性反弹。如果非典时期把人员裁掉，那么等到非典过后，公司将没有足够的人手应对超高速增长的业务。

（3）降低运营成本；

在非典时期，由于业务急剧下降，员工的工作不饱和，携程采取一线人员轮岗制，对轮岗的人员发放补贴，保持业务不中断。

这些举措，使得人力成本大幅降低。而且实际上，很多人员虽然是被安排上半天班，他们依然会义务加班，坚守整天。

（4）“共享员工”，盘活闲置人员；

努力开拓新的业务，他们争取到与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招行外呼发卡。

此举不但盘活了非典期间闲置的座席资源，还为携程争取到了可观的现金收入，为携程度过非典危机贡献了力量。

（5）坚持战斗在一线；

非典时期，机场门可罗雀，大部分商家都关闭了机场柜台。携程内部也曾对要不要关闭携程柜台存在争议，但最终决定坚守战场。

时任销售部负责人方继勤说，此时此刻是真正考验销售人员的时刻，谁的信念更坚定，谁的团队更有支撑能力，谁就能取得胜利，顶不住压力的人迟早会退出竞争，最终胜出的无疑都是比别人更能忍受的意志坚定者。

在这样的信念支持下，携程的销售人员始终坚持在一线发卡，同时还配合机场等相关部门，做好乘客的安抚和服务工作。

在别人都已经撤出战场的情况下，依然活跃的携程柜台与携程人员，成为那段时间机场的一道亮丽风景，给携程做了最好的公关推广。

（6）苦练内功。

一般情况下，一家业务急速增长的公司，很少有时间和精力，来做制度、流程的改造，和给员工做长时间、大面积的培训。

而非典提供了这个时机。由于业务量变得很小，携程在这段时间抓紧修改完善了企业规章制度，梳理和改进了业务流程。

携程人事培训部的忙碌程度甚至超过了非典之前。他们专门为员工开设了许多进修的课程，让不少员工在非典期间重拾书本重回课堂。携程的客服人员，趁着空闲，每天加紧背诵各种业务资料，例如话术、流程、地图等。

预订部员工们进行了近乎严苛的语音、语调测评，员工之间的互相“纠错”、“找茬”，每天进行一次业务考察，目的只有一个：让员工摆脱自怨自艾的情绪，让服务技能趋于完美，迎接复苏的时刻。

这些充实的培训，填补了没有业务的空虚时间，缓解了员工们的焦虑，避免了人心浮动，提高了业务能力。

4、疫情后，旅游业奇迹反弹，携程营业额创记录并成功上市。

最黑暗的时期持续了不到一个月就过去了，携程的业务开始慢慢恢复增长。又过了一个月，携程的业务就回复到非典之前的水平。

6月24日，世界卫生组织正式宣布解除对北京的旅行警告，并将北京从疫区名单中排除。“双解”的到来，给北京旅游业发出了一个强劲的复苏信号。压抑已久的国内旅游市场，彻底释放了出来，随后中国旅游业开始“奇迹”般的快速反弹。

一直在积蓄力量的携程抓住机会，迅速吸收了一大批从传统旅游企业中流动过来的人员，积极扩张，一举坐稳了行业龙头的地位。

7-9月三个月，携程的营业额达到了创纪录的5800多万元，与第一季度相比增长了73%。

非典过后的报复性增长，使得携程一下子受到了资本市场的追捧。在联合创始人沈南鹏的大力推动下，携程只用了3个月时间，就完成了上市的各项准备工作。

12月，携程成功登录美国纳斯达克市场，获得了超过15倍的认购比例，当日股价狂涨80%，是全球3年来首日上市涨幅最高的股票，也是互联网泡沫破裂以来，第一家在美国上市的中国公司。

此时，距离非典过去，仅仅只有半年时间。

笔者认为：

回顾这一往事，我们也许能从携程如何应对非典之中看到这家企业成功的端倪。如果梁建章没有推出六大应对举措，携程可能会应对失措，一败涂地；如果当时也跟着其他企业大规模裁员，他就不可能抓住非典后经济复苏、旅游业反弹的黄金发展期，更加上市无望了。创始人梁建章的决定让公司内部运作效率大大提高，人员素质得到了整体提升，同时经过非典战役的洗礼，为后来携程的腾飞，打下了坚实的基础。

三、非典之下，新东方以诚信为首，开辟全新教学领域，死里逃生；

新东方也是在“非典”中渡劫的企业。

而在不久前，新东方刚刚搞定 ETS（美国教育考试服务中心）的版权之争，企业进入到了新一轮的高速发展阶段，前来报名的学生熙熙攘攘的将新东方小白楼里一层的报告厅挤得满满的，报名缴费队伍甚至排出院子一路排到门口的马路上去。而当疫情到来，人们的恐慌情绪爆发后，被恐惧气氛笼罩起来的新东方，迎来了一系列的生死难题。

4月，疫情越来越严重，报名的学生数量突然骤减，新东方的现金流中，一下子出现了2000万的巨大缺口。还未思考如何解决这一缺口问题，政府的决定紧接着就给了新东方当头一棒——政策下达，命令所有的培训学校全部停课。

面对危机，要求退费的学生瞬间从一个变成十个，继而迅速增幅到了全体学生，全部都涌向了新东方。俞敏洪至今对当年学生退费的场景依旧记忆犹新，拥挤的学生熙熙攘攘，队伍从四楼一直排到一楼。

当时需要退掉的学费高达1.3亿元，然而银行每天最多只能提取50万元的现金。50万，面对着1.3亿这个庞大数字，简直就是杯水车薪。

新东方的财务危机不可避免的出现了，不仅要面对着巨额的退费要求，课程也全部暂停了，同时老师们的薪水依旧要照常下发，各个校区各个教学点的租金还要照常交付。再这样下去，现金流断裂是迟早的结果。

面对焦头烂额的境况，俞敏洪迫使自己冷静下来，经过分析与思考，迅速拿出了应对战略。

1、诚信为首，悉数退款；

面对着巨额的退款金额，俞敏洪并没有退缩。立即宣布：缴纳报名费尚未开课的可以全部退款；5月要开的班全部退班；持现在听课证的学生可以在两年内到新东方学习相同的课程。

此外，俞敏洪亲自找到银行领导，最终说动了银行方为新东方提高了提取限额，最多的一天里，新东方从银行取出了400多万元用以支付学生的退款费用。除此之外，俞敏洪还和朋友借了2000 多万元，才终于将学生们的学费全部退还。

从此，诚信二字变成了人们对于新东方的第一印象。一个企业有多少诚信值，就能够得来对方多少的信任值。对于银行来说，绝不是俞敏洪的亲自谈话就足以让其破例，而是一直以来的诚信值让银行敢于对新东方做出这次的尝试。对于学生群体来说，经历过退费潮后，对于新东方的信任不减反增，大家都在默默等着疫情结束，约定到时候一定第一时间去新东方再次报名。

2、免费开放网上课程；

在平息好退费潮后，新东方做出第二个重要举措，那就是发布声明，从2003年4月25日开始直至6月30日高考结束，新东方将对全国复习高考的考生，免费开放新东方远程高考英语辅导课程。该课程由新东方中学英语部最优质教师在线给学生们讲授，考生只需登陆相关网站即可找到相应的入口进入，接受免费培训。

即使线下活动必须暂停，也不能阻断新东方与学生们之间的联系。在人们足不能出户的情况下，新东方推出网络课堂，让迷茫的学生们能够抓住希望的绳索，继续向着学习的殿堂攀爬。

这一举措也正是为新东方开辟新的教学领域而打下了基础。在危机中仍然能布局思考，除了眼前的困难，还要将目光放长远，去开发“危机后财富”，这些战略行动值得我们深思与学习。

3、死守现金流；

现金流是命脉，坚决不能断。在解决了学生群体的问题后，还来不及松口气，俞敏洪就被剩余的资金问题而困住了。学生课程停掉了，但是校区的成本不会停。教师们的薪水要照常发，学校的租金成本要照常付。眼看着现金流就要断掉，机构倒闭的结局就在顷刻之间。

俞敏洪立即意识到，不论怎样，守住现金流就是守住命脉！于是他开始四处奔波，最终在朋友那里借到了700万。有了这笔钱，才让新东方暂时稳住了阵地。与此同时，俞敏洪并未松懈对团队的管控与鼓舞，在疫情期间，新东方的团队人心并没有涣散，所有员工也都没有停止办公。养精蓄锐，提升自我，时刻备战突发问题。

非典疫情的无情肆虐下，有无数的中小机构都倒闭了，在这一片萧然的灰暗气氛中，新东方依旧屹立着。终于，撑到六月份后，疫情解除了，学校恢复上课。求知若渴的学生们都再次向着新东方蜂拥而来，除了原来的学员群体，疫情期间的其他倒闭机构的学员群体此时也一起向着新东方而来。

面对着庞大的生源，在疫情期间养精蓄锐的新东方员工们，都打起了十足的精神来迎接所有学生。

当月，俞敏洪就还清了在危机期间欠下的所有款项，至此，新东方又一次迎来了飞跃的发展阶段。

“非典”后新东方成了行业里现金流最足的公司。3年后新东方在美国上市，成为中国民营教育第一股。

四、淘宝网应运而生，推动阿里巴巴快速发展，改变了电商历史；

电商行业第一把交椅的阿里巴巴，也经历了“非典”的洗礼，疫情之下淘宝网应运而生，成就了今天庞大的阿里系。

1、阿里员工被确诊为非典病例；

2003年4月，第93届广交会举办在即，阿里巴巴早前承诺了50位客户要把他们的样品带到广交会免费推广。但那时候的广州已被划为“非典”疫区，阿里还是派出员工去参加了广交会。不幸的是，5月5日，一位女员工从广交会回来之后，高烧到39.1度，经专家诊断为“非典疑似病例”，送往杭州西溪医院隔离治疗。5月7日，该女员工被确诊为浙江省的第四例非典病例。

阿里巴巴的形势陡然紧张起来，阿里所在的华星科技大厦成为“禁区”，马云本人也被强制隔离两周。不少员工都不知道接下来应该怎么办。在整个杭州，阿里也一度成了“过街老鼠”，人们唯恐避之不及。

那时正是阿里巴巴高速发展时期，员工们每天在公司加班加点，都忙不过来，如果要全员隔离，对公司是巨大的灾难。

2、马云果断部署隔离后的工作，员工积极响应；

严峻情势之下，马云果断做出部署，防止情况进一步恶化。5月6日，他在公司宣布隔离消息，通知全体员工在家办公。

5月6日下午4点半，马云公布了隔离和在家办公的消息，员工们没有惊慌，而是开始有条不紊地收拾东西；阿里又联系杭州市电信部门，并派出公司的技术保障人员，确保每位同事家里都能联网，并接入公司系统；同时，更改业务工作和汇报流程。

此时，整个阿里团队展示出极强的执行力，短短两个多小时，400多名员工离开公司，回家上班。

那段时间，阿里的员工把公司业务电话都转接到家里，然后告诉家里人，如果接电话，一定要说“你好，阿里巴巴”。

员工们自觉地每天8点多开始工作，中午吃点饭，1点多又坐到电脑旁，晚上八九点，大家在网上一起聊天、玩游戏，甚至还举办了几次网络卡拉OK大赛。

最终，阿里巴巴的服务没有一天中断，很多客户甚至都不知道阿里巴巴出现了疫情

3、业务不降反增，马云果断推出淘宝网，瞄准C端用户；

由于非典影响，很多国家发布了对中国的旅行警报，来华做生意的商人急剧减少。很多外商由于无法来华，选择了在网上交易。结果，阿里巴巴的业务以50%以上的速度增长。

最终，阿里巴巴的服务没有一天中断，很多客户甚至都不知道彼时阿里已到生死存亡之际。而受非典影响，很多外商都选择了网上交易，阿里巴巴业务以50%以上的速度增长，由此一战成名。

此前，阿里巴巴的业务主要是to B，没有面向个人的零售。非典发生后，马云敏锐地觉察到，网络零售将成为人们的刚需，阿里巴巴有必要推出零售业务。

但是他的想法被公司高管激烈反对。高管们倒不是不看好中国零售电商的发展，而是觉得阿里竞争不过当时的电商巨头，来自美国的eBay。

那时还是2003年，美国互联网巨头在中国如日中天，阿里巴巴只不过是一个成立才4年的创业公司，而eBay是全球排名第一的电商公司。没有人认为中国的公司能在互联网领域打败美国，电商领域也不例外。

6个被选中的员工积极研发对抗美国电商巨头eBay的秘密武器。从4月17日开始研发，到5月10日正式上线，仅花费26天时间，淘宝网便横空出世，之后的商业故事人尽皆知，淘宝网顺利赶走eBay，成为阿里实现“进阶”的法宝。

马云坚持不为所动。4月份，他秘密组建了团队，安排在阿里创业圣地：湖畔花园。研发对抗美国电商巨头eBay的方案，从4月17日开始研发，到5月10日正式上线，仅花费26天时间，淘宝网便横空出世。此后，淘宝的发展，一路顺风，很快就打败了eBay，成为国内第一，并发展为今天无比巨大的淘宝帝国，几乎成了中国零售电商的代名词。

观察与思考

综上所述：企业面对今年的疫情，个人有以下建议：

1、企业要善于产品创新。就如“非典”期间，携程“共享员工”与招商银行合作开展信用卡电话销售的项目，同时向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招行外呼发卡一样。然后对于本人所从事的人力资源服务行业来说，当下完全可以针对疫情期间，企业如何降低成本和更好的克服办公地点限制的刚性需求，而推出灵活用工服务，为直播、教育培训、酒店餐饮、电商、物流等行业提供一站式服务；

2、企业要有长远发展的思维。就像“非典”期间，新东方对全国复习高考的考生，免费开放新东方远程高考英语辅导课程一样。如此一来，新东方不仅盘活了存量，还能够将自身优质的资源在力所能及的范围内支援给客户。此时对客户的支持，未来也会得到客户更好的业务合作回报；

3、中国企业多年来都一味的求快速发展，很少停下来思考和进行内部的梳理强化。借此机会，企业能够更好的深度思考，同时全面对员工进行培训和提升，为后续的全面复工做准备；

4、虽然疫情让中国的经济生产按下“暂停键”，但是在疫情过后，必然会出现强烈的反弹。企业在疫情期间要做好准备应对这种强烈反弹所需的策略方法和工具开发，有利于在疫情过后，企业能够迅速推出更优质的产品和服务。

（作者简介：林羽 成功人力资源集团副总裁/成功人力总经理，北京大学硕士、长江商学院EMBA、国家二级人力资源管理师。拥有董事会秘书从业资格、基金从业资格、证券从业资格。有着丰富的跨行业背景和管理经验。曾在TCL、苏宁电器、九富投资等知名企业担任营销和管理职务）