上一篇文章写了《目标管理的四个认知》，有伙伴谈到公司内部正在推的OKR，颇有些头疼的问题。我结合自己的辅导经验，从以下三点阐述个人观点，供大家参考。

1 共享目标对管理层的压力

OKR是一个高度透明的目标体系，它特别关注每个层级产生的关联，这也就意味着各级管理者的目标是需要被共享的。尤其是当低职级伙伴的目标，直接支撑一个更大的目标时，他的目标可能会跳过多个层级，与更高级别管理者的目标产生关联，从而使组织行为变得更加敏捷。

对于大多数管理者来说，向不同级别的管理者共享目标，并保持高度透明，本身是一个挑战。一方面，很多管理者忌惮自己的目标被公开，日常决定可能会被他人质疑和挑战，权威会受到影响；另一方面，他们又对上司可能给予的期望与帮助，持一定的保留态度，总是希望能够通过这种方式避免领导预期过高。双重情境交织之下，管理者往往不太愿意创建一个开诚布公的工作氛围。

管理者需要理解，OKR的实质源于“目标管理与自我控制”。一方面，实现目标体系的透明、公开、共享，最核心目的是为了促进组织目标协同一致。另一方面，为了达成目标，还需要管理者对目标达成的策略进行控制。如果管理层能够对目标体系中，团队成员可能采取的重大措施，进行直接管理，就可以避免因管理脱节，而导致被动情况的发生。

这种改变，对于大多数管理者来讲，是工作理念上的挑战。

2 O的定义，代表了团队的聚焦方向

OKR做为目标管理工具，在组织中推行的最大障碍，在于O的聚焦与澄清。以我的经验来看，掌握OKR工具并不难，难在于不同层级的管理者对于O的统一认知。哪些O 是高层管理者关心的，如何用简单、明确的语言表达清晰，这些都是对管理团队的挑战。

一般在刚开始确定O的时候，会有两种情况出现：

1）．设定过多的O。每个O都有价值，难以取舍。造成这种情况的原因在于：管理者没想清楚这些O与战略目标的关系。工作结果一定会对目标达成有帮助，但这些工作结果中哪些是最关键的呢？这是管理者对公司战略、目标深入思考的结论。

2）．概括性的定义。由于我们建议O限定在五个以内，于是有些管理者就会用“概括性”的方式撰写O。比如，人力资源部设定的目标是，“实现人事一体化”。这个O中对“一体化”的定义首先是模糊的，其次“一体化”很可能是一个动态的过程，而不是一个可以具体衡量的结果。过于笼统的表述，在未来实施评估过程中一定会受到挑战。这就要求撰写目标的时候，要先对工作边界、范畴进行定义，这也是对工作深度思考。

O的定义一定会有一个碰撞的过程。即要体现重点工作，也要找到撬动部门工作的关键点，这对于习惯了以工作任务为导向的管理者们，是思维模式上的挑战。

3  目标达成过程中的质疑很重要

一位从事HR工作的伙伴，接触到OKR指标的设置过程，第一反应是，谁对他们提出来的目标是否具有挑战性负责？万一他们设定了一个没有挑战的目标，怎么办？我相信这位伙伴的想法，具有一定的普遍性。其实这个担忧并不难解决，我们来看OKR的制订过程：

首先，每个团队中都存在一部分确定性的OKR，是直接承接公司战略分解而来的，这部分目标可以理解为OKR中的承诺性指标；

其次，在OKR的设定过程中，强调的是团队成员一起讨论制定团队OKR，然后再据此思考自己能够做出的贡献，形成个体的OKR。这种全员参与的模式，会调动员工的积极性。从心理学的研究来看，当人们发现自己正在参与制订目标，并为达成做出贡献的时候，更加容易提出高标准的目标；

最后，OKR设定之后，要接受更高一层管理者的挑战，多次的质疑会使团队成员更加清晰地了解公司目标。聚集目标的过程，会形成团队更加深入的思考，为未来的协同做好准备。

在这里需要引起重视的是，对部门OKR的质疑和挑战的环节。这个动作的关键点在于：

强化目标支撑公司目标的关键程度；这一点与团队定位和组织内部价值链有关。比如市场部门制订的目标是“提高品牌知名度”，而公司今年的主要市场方向是欧美和海外市场，那么如果能够把目标更加清晰地描述为：在限定的区域、范畴内提升品牌的何种知名度，会更加聚焦于战略目标，也容易评估和衡量；

哪些结果是关键结果。哪些结果是关键的？这取决于参与者们对目标的判断，一定程度上也能体现出大家的思考逻辑。比如下面这个例子：

针对这个案例，我现场提出的疑问是：目标的衡量标准是什么? 是否这三个KR的结果达成了，就真的能够实现目标？

从现场回答来看，管理者还是习惯于从工作内容分析，而不是站在哪些关键结果对目标达成的有效性来分析。OKR的理念，是让人们摆脱单纯以工作任务为出发点进行思考的模式，而要以实际结果做为评量标准。因此，我们就需要更加深入地去思考，目标的衡量标准究竟是什么？我们选取这些结果是否真的是实现目标的关键？

一般情况下，这些问题会引发更加深入的思考。权衡之下的结果只有两个，一个是再次聚焦目标，使之成为一个真正的支点；因为目标的达成，不是一个部门可以单独实现的。另外一个结果就是拉其它部门一起对目标进行承诺。无论出现哪种情况，实质上都是OKR推动团队带来的思维改变。

这种变化，对于管理者来讲，要重新思考工作任务与目标之间的关系。实现“以结果为导向”，是对管理思维的挑战。

我个人认为，组织内部推动管理工具的难点，从来都不在于规则、工具、流程与技巧，而是管理层对工具背后理念的接受度。

就OKR来说，我们谈到的：“组织的目标能否公开、透明、清晰地传递；关键结果与目标之间呈现何种强支撑关系；管理者能否实现“以结果为导向”思考方式。”这三点的答案其实都是显而易见的。

真正有意思的是，所有最终呈现出的答案，一定是决策层的行为风格，与组织文化的相互交织下，团队对于外部市场觉察的真实体现。对于组织来讲，任何管理工具的应用与推动，都是组织敏锐度的试金石。我们不必追求最好的结果，因为最适合组织当下状态的结合，才是组织应该追求的。（全文完）