最近几个项目，都和目标管理有关。有的是老板希望管理层能对组织目标形成统一认识；有的是决策层发现，团队成员对目标的管理与追踪做的不好；还有的团队负责人觉得，虽然现在取胜主要依赖于战略的成功，但要保持可持续发展，管理层要在目标管理上下功夫。

我发现，这些组织虽然面临的情境与挑战不同，但管理团队在目标管理中，有几个方面的认知却颇有相似之处：

1.管理者目标与公司目标的关系认知

很多公司的目标是自上而下分解的。这里的假设是：如果各个部门目标都达成了，公司目标就可以实现了。这就造成了两个有意思的现象：

团队中层甚至高层只关心各自的目标，除了年初公司会议，他们很少关注公司的大目标；这里带来的一个隐患是，各自团队的努力与公司目标的达成并不一定呈现支撑关系，甚至部门采取的某些策略还有可能会影响整体目标的达成；

部门间职责与界限的划分，加大了跨部门沟通的难度。在不确定性的时代，组织协同、资源最优化、敏捷应对应该成为管理的亮点，而这一点恰恰需要管理团队把注意力放在推动整体目标实现，而非体现部门重要性上。

我曾经服务过一家制造业头部组织，年初的战略落地工作坊中，由于业绩要求翻倍增长、大客户对过往服务模式颇有微词，于是总经理提出了“建立大客户经理制，对大客户进行专属服务”的构想，各BU长对这一政策颇有怨言，多方观点在现场争执不下。

激烈的讨论之后，人们发现如果只是讨论技术细节，无法解决根本问题。因为表面上看这是两种服务机制的碰撞，实际上这个问题背后还隐藏着以下的思考 ：

“为实现2020年更高的业绩指标要求，打法要有哪些不一样？”

“如何重新定义我们与客户之间的udtx?”

“如何改善大客户因产品序列不同，不得不与多个BU交叉沟通的服务体验?”

“建立了大客户服务团队，各BU的业绩如何计算？”

“大客户团队的管理机制，与BU的关系？”

人们最终发现，还是要回到“如何推动公司目标达成”的维度上来。在前面的讨论中，大家一致认为资源的最优化配置、极致化成本运营、敏捷的客户服务、优质的客户体验是公司2020年要追求的。从这些角度来看，虽然站在各BU的角度，维持原有模式有一定好处，但对于公司要求的100%业绩增长压力，原有的模式很难支撑组织目标的实现。

所以，当“每个人都在努力做自己认为正确的事”，而不是团队一起做一件事的时候。必然会发生抢夺内部资源、相互倾轧的现象，从而丧失组织资源最优化配置的可能。这一点无论对建立敏捷组织、降本增效、资源最大化利用，还是大客户管理、市场联动，都会产生很大的影响。所以，对管理者来说，理解“我们是在共同完成一个目标，而不是各做各的”至关重要。

2.管理者目标与上下级目标的关系

管理者很重要的工作职能，就是让自己负责的部门，对所属业务板块做出贡献，继而对公司业务有所支撑。所以，管理者的绩效目标一定要源于上级的期待与肯定。换句话说，管理者的工作目标，必须根据他对上级的成功所做的贡献来决定。中国有句古话：“做事不由东，累死也无功”。其实讲的也是同样的道理。

管理者与下属目标的关系呢？我们来看一个例子，这是一位下属撰写的工作目标：

您一定会有疑问，这位伙伴写的目标太虚了吧，有效吗？答案显而易见。但其实这种情况，在我服务过的组织中非常普遍。

经过分析就会发现，这种情况的出现，很大程度并不在于下属的能力。而是源于管理者对于目标认知存在问题。这一方面是由于管理者没有向下属提出，目标撰写应该是有量化、可衡量的基本要求的。预期成果也没有量化标准和依据，这就会造成未来进行绩效面谈时，管理者会陷入很难的境地。

更重要的一点在于，管理者中忽略了一个观点的输入。那就是：下属的目标要与直接上级的目标密切相关。如果一位伙伴无法说出他上级的工作目标，也无法说明他的工作成绩，对于上级目标起到的支撑作用。那么这样的目标应该被判定为不合格。因为管理者的目标要为上级做出贡献，那么下属的工作成果必须也要支撑管理者的目标。只有这样的目标设计才能是合理的、可行的。

因此，管理者在下属制订目标的时候，要明确地告诉他们：我的目标是什么，我要实现什么，我期待你做出哪些贡献。同时，下属也要认真思考管理者的目标，以及自己可以做出什么贡献。这个相互碰撞与思考的过程，是共同建立目标体系的过程，也是双方就目标达成中可能面临的难点、策略、成果预期，进行深入讨论的过程。共识的建立会在目标后续执行过程中，起到非常重要的厘清边界、聚焦目标的作用。

3.组织协同是基于目标展开的

我合作的一家咨询公司，销售团队与顾问团队总是沟通不好。销售总监认为顾问不了解客户，出的方案满足不了客户要求；方案总监认为销售同事专业性太差，总答应客户不合理的要求。几番不愉快的合作下来，分歧越来越大。再加上分属于不同的业务体系、考核机制也不一样，隔阂逐步加深。到最后，很多事情只能靠两边团队成员间的私人关系解决，一旦上升到团队合作层面，一定会出现很多的问题。这让老板也很头疼。

我听到被困扰伙伴们的抱怨，总是会问他们：你和对方的共同目标到底是什么?当双方意见出现分歧的时候，是什么阻碍了你们对共同目标的关注？你更关注目标（利益）还是更关注对方的立场（观点）？

对于组织协同，我总是强调这样一个事实：任何目标背后都是利益。组织目标背后就包含着组织利益、部门利益和个体利益。所以，谈组织协同一定要回到组织目标本身。大多数情况下把目标说清楚了，组织协同就能够走上正轨。

在这个过程中，特别需要注意的是：不要把立场和利益混为一谈。因为，我们往往会因对方立场不同，而拒绝达成共识的可能性。所以，常常从立场出发考虑问题的做法，会让组织协同陷入困局。

4.需要改变的专业理念

我接触的很多管理者具有专业背景。他们或者是专业技术人员出身、或者有丰富的职能模块经验，亦或在公司某个专业序列服务了很多年。在这些伙伴的工作理念中，专业技术水平的提升，比公司目标的达成更能体现各自的价值。

我在做目标管理项目辅导时发现，越是中后台的部门，越容易坚持专业性思维。如果管理者因此就把职能本身当成工作目标来考虑，那么很可能会因为只关注专业纵向成果，而忽略了企业目标才是组织唯一追求的存在。

敏捷组织时代，企业即要有强大的经营平台，支撑业务快速发展。也要建立快速灵敏应对市场变化的中后台，激发组织内部个体的潜能。从这一点上来讲，管理者一定要理解，专业技术首先要支撑组织目标的达成，其次才是专业技术本身的演变与提升。

当市场竞争瞬息万变、产品服务模式快速迭代时，如何形成快速的解决方案，对所有组织都是考验。表面上看，这是组织应变能力的问题，但归根结底是组织资源最佳配置的能力。各级管理者都需要把目光聚焦在公司的整体目标上，才能够灵活调整业务模式、主动优化资源、打通组织协同，为实现目标做出贡献。（全文完）