导读
曾经有伙伴问过我：赵老师，你设计工作坊的时候，会把时间放在哪个环节更多一点？我告诉他，我会特别重视“问题聚焦和澄清”这个环节。因为只有参与者真正把他们要解决什么问题搞明白，才有可能高效地取得有效的成果。
先来分享一下，我观察到的一些反馈，这些反馈从一定程度上反映了人们对于研讨的疑惑：
对问题的解析，参与成员没办法统一认识；
把大把的时间放在原因分析上，留给结论共识的时间偏少；
研讨格局不高，领导不满意；
讨论出来的措施太宏观（X）了，只能停留在纸面上，没什么实质性成果；
研究所关注的情境太微观，只是就事论事，对整体和全局没有借鉴价值；
措施只能在个别部门落地，践行结果不具备代表性；
能想到的解决方法，好像都尝试过了，思路上没什么新意；
外部环境变化太快，如何使研讨结果对组织发展更有意义；
现场研讨很投入，可回去落实不下去；
......
我发现，参与者不仅期望有成果产出，而且还要具有前瞻性、适应性和持续性。当人们发现，研讨成果不能适应复杂的组织系统，抱怨和不满意就会释放。这会很容易让大家觉得会议是无效的。那么，如何才能达到这样的高标准呢？这对会议组织者提出了很高的挑战。
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我观察到很多团队在研讨中，经常无休止地对同一个问题重复讨论，好像很难达成共识。几轮下来，他们还在原点，没有太多进展。是什么让讨论变得如此冗长呢？
好奇心驱动我进行了深入的研究。研究结果发现，造成这种现象的原因，在于大家认为对要讨论的问题很清楚，但实际理解上却出入很大。一般情况下，人们拿到问题的时候，会出现两个思维假设：第一个假设，是认为自己已经理解清楚了；第二个假设，是认为别人理解的和我一样。
恰恰是这两个思维假设，让大家认为要研究的问题很清楚，所以很少把时间花在针对问题的厘清上。这就造成问题在开始阶段没有获得有效澄清，参与者对问题理解是不一致的，加之管理类问题又处于组织系统的动态变化之中，因此导致讨论不断陷在重新定义的循环。即使出现了讨论的成果，也很可能由于时间等原因，结论过于宏观。对于指导实际工作而言，显得太虚、过于微观、前瞻性不够等等。
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那么，如何对问题进行聚焦和澄清呢?
管理类问题，一般不太容易量化、标准好像也很难衡量。因而更需要把“问题是什么”搞清楚。尤其要对问题的外延、内涵、预期成果、利益关系者、问题中的关键词、衡量标准达成共识，才有可能产出有价值的成果。
比如：“如何提高员工积极性？”的问题，就至少需要厘清以下问题：
我们所指的员工是哪些员工？（年龄、工龄、岗位？还是其它维度）
积极性的定义是什么？
有哪些维度可以衡量积极性的变化？哪些标准有可能被量化？
这个课题谁是利益相关者？如何排序？
这个结果究竟谁想要？
课题研讨的预期成果（可视化）是什么？
我们希望这些成果如何能够起到什么作用？
……
需要注意的是，当我们对问题进行澄清和聚焦时，讨论者的组织文化和价值观会影响到团队的思考。比如：“这个成果谁想要？这个课题谁是利益相关者？如何排序”。这几个问题就很值得思考。
如果成果是管理者想要，同时管理者又排在利益相关者第一位，那么未来的解决策略，一定是管理者要做些什么，使员工积极性提升。但如果成果是员工想要，同时员工又排在利益相关者第一位，那么得到的方案一定会更加有效和有效。
在这个环节中，我会更加关注以下三个要素：
“关注整体”（站在整体而非某个局部关注问题）；
“聚焦问题”（先别往流程、制度上扯）；
“明确定位”（要解决的是微观情境还是宏观局面）；
这三个要素有助于搞清楚问题本身。如果从一定层面上把问题搞清楚，其实就已经走过解决问题的一半路程了。
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从过往经验看，我发现如果人们一上来就做原因分析，反而很难探询到根因。这是因为能够拿出来讨论的问题，一定不是个简单的问题。这类问题会涉及到多个部门、多个利益相关者、多个流程，甚至会涉及到组织文化与领导者风格。
组织问题的解决与持续改善，都不可能依赖于一个部门、一个团队完成，也不可能依靠文件、流程、体系就高枕无忧。当诸多利益相关者聚焦在一起的时候，“问题”所起到的作用，首先是一个信息+理解的交换平台。表面上看“问题”里的字大家都认识，但实际上每个人对“问题”所掌握的信息，以及对“问题”的理解，都会因各自立场不同，有着完全不一样的解读。如果不能够把这些解读和信息充分的交换，那么大家其实都在很努力地玩着“盲人摸象”的游戏，热闹但无效。
所以，以引导过上千个问题讨论的经验来看，我更倾向于把多一点的时间，花在“问题聚焦与澄清”的环节。不仅仅引导参与者在问题描述上达成一致，更重要的从解析问题视角、参与者角色定位、价值观导向等多个方面达成共识，才有可能在未来各个环节的决策过程中，获得团队成员认同的成果。（全文完）