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对人不对事,还是对事不对人
2020-03-31 09:24:29 | 对人 , 对事
对人还是对事,生活中我们总能遇到两派,一派是对事不对人,一派是对人不对事。据我的观察,人们越是在年轻的时候,越坚信一切应遵循“对事不对人”,并且很偏执地认为“对人不对事”就是裙带关系。而随着人们年龄的增长和阅历的丰富,我也发现有很多人更遵从对人不对事。日常咨询中,我经常碰到管理者提出这样的问题,之前大部分时候,我也总是笃信“对事不对人”,并且一个组织只有对事不对人才是对规则的尊重,才是所谓的崇尚规则和契约的现代化企业管理,也才有做强做大的基础,而渐渐地,我也注意到,企业里的高层领导(尤其是企业一把手)有很多人越来越信奉对人不对事。

所谓对事不对人,就是不管人的好坏,只看事的对错。所谓对人不对事,就是不管事的对错,只看人的好坏。我们聚集于某一处,就放掉另一处。在我看来,对事不对人是一种极端的现实主义态度,虽然表面上主张客观公正、一碗水端平,而其本质是对应着短期机会主义。推崇这一价值观的企业里,言外之意就是,不管是好人还是坏人,只管他做的事企业认不认可,可以理解为只要某件事的利益与公司的利益一致,如果一致,就是同路人,就可以一起往前走一段路。

对事不对人,有一个本质上的问题是,虽然做的事表面上一样,但做事的个人和驱动他们的逻辑完全不同,将来的后果也就很可能不一样。同样是喜欢广结贤才,有人用来卫国,有人用来篡权。同样是自残,有人为国忍辱,有人为了富贵进身。神经病在街上乱跑,追神经病的人也在乱跑,乱跑一样,道理不同。

纵观大多数组织,多数组织都是在遵循或往“对事不对人”的规则上走,事实上,如果把对事不对人想透了,其它大多数人也能理解:能一起走一段是一段,能走多远算多远,如果利益一直兼容,那就一直走下去。这段路一起走也好,到下一个路口相互捅刀也罢,也仅是对事不对人,在商言商罢了,没有个人恩怨,大家随时搭伙,随时散伙,谁也别多想。这也是为什么我们看到很多企业常常是三五年就散伙了(中国民营企业平均寿命3.7年) ,然后各奔东西了。

相比之下,对人不对事与其说是一种策略,不如说是一种愿望,更是一种对人底色的笃定,它希望在形形色色和林林总总的利益下面,人还有个本色,而本色比观点和利益更靠得住。观点可能一时糊涂,利益可能暂时分岔,但底层还是同一个人,而这个人是可以依赖同的。这大概也是这些年,我们常常听到风投们的声音:风投的本质是投人。所以,我们看到有些人会被反复的投,尽管前面一直在失败(不成功),但是风投还是反反复复在投这些人,其本质就是相信这个人的本色,典型的对人不对事,比如说王兴在创办美团前,之前创办过很多企业,但都算不上成功。

你对事没有信心,但是对某个人有信心。你跟他打交道肯定得不了满分,你与他每一个观点都相互认可,每件事都利益一致,但你也吃亏不到哪里去。跟对事不对人那一派不同,那一派是这一路是100分,下一程搞不好就是0分;对人不对事,如果你幸运遇到了对的人,得不到满分,但也永远不会得0分。这也能够解释,马云在阿里巴巴上一定规模时,坚信要找优秀的职业经理人来取代原来“十八罗汉”,而折腾一圈下来发现,还是“十八罗汉”好用。类似地,史玉柱在巨人大厦轰然“倒下”的时候,依然有一群忠实的拥趸跟着他,基本本质也是这些人对史玉柱这个人的认同;以及我们看到有些企业,当一个管理者离职时,会有一批优秀的骨干跟着走,也是这些骨干对这个管理者的认同,其透露的信息是:我们不管你未来做什么,但是我们相信你这个人。

对人不对事,对事不对人,当两者相遇,总是对事不对人占上风,因为前者还有一丝柔软,后者都是铁石心肠。所以,在我看来,对事不对人并不是什么公正无偏,而是机会主义;对人不对事也不是什么裙带主义,而是在看透某个人的本质后,对其本色的认同与笃定。

事实上,对事不对人也好,对人不对事也罢,在我看来,都是聚集思维、简易模式,世界那么大,事情那么纷乱,人心那么复杂,我们往往很难,那就只能看我们自己最有把握、最重视的是哪一点。

以上规则置于企业里,在我看来应分类处理:之于高层领导应更侧重对人不对事。事实上,在这一原则的指引下,也更能够处理好高层领导之间职责、业务的调整,因相信一个人而相信他能够做好一件事,这一点也更适用于初创企业。之于中层管理者及以下普通员工,则应更侧重对事不对人,尤其是在我们这样一个人情社会里,以及企业转型的过程中,依然应保持对企业运营规则的维护和尊重。

作者简介
王荣增:管理咨询师、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训,管理作品《精进管理:如何成为卓有成效的管理者》在各大电商网站及书店热卖,欢迎支持!欢迎关注微信公众号(藤青咨询)。

来源:世界经理人博客