众所周知，企业的所有行动都应该围绕企业的目标和战略进行，但国内企业的最大问题是，公司没有明确的战略沟通可以实施。就连中高级领导自己也不知道怎么做，也不能向下面的人说清楚，总监不能说清楚，经理不敢说，怕说错，最后基层员工真正执行，完全不知道什么是战略。

高层管理者与员工沟通战略的时间越少，员工在未来道路上花费的时间就越多。

战略分解误区：把战略分解成KPI或者OKR

当我主持战略会议时，我要求与会者花大量时间写下公司的战略目标，然后将它们进行比较，让他们思考"你要在什么层次上思考"。

因为战略首先允许参与者考虑公司的总体目标，而不是部门的KPI指标。如果参与者不了解公司的业务目标，不知道公司将面临哪些障碍和挑战，只关注部门的KPI指标，我担心战略尚未实施，就会出现问题。

当每个人的目光都集中在实现公司的总体目标上时，即使部门的KPI失去了一些，经理们也能理解。这也为稍后阶段的战略实施过程中可能出现的部门合作奠定了基础。从现在起，管理者将意识到，我们的工作目标是相同的，而不是部门的KPI目标。

面对新技术、新平台、新商业模式，阿里云每六个月调整一次组织结构，前台组织足够灵活，中台和后台的支持能力足够强，使阿里云的业绩在过去几年里业绩提高了百分之百。

这不仅源于阿里团队强大的技术力量，也源于为适应战略而进行的组织调整，表面上看，这只是组织结构的迅速变化，实际上也体现了在战略实施过程中为战略的实现做出贡献的精神。

战略分解将转变为战略协同创造

适用于战略共创会的适用场景：

1、在分解战略或客观任务的结果方面没有达成共识，甚至没有达成一致意见

2、由于索赔方对总体任务缺乏透彻的了解，很难对任务采取后续行动。

3、预分解的任务似乎很容易完成，但对后续监督和评估工作却有很大的压力。

4、自上而下的分解方法加深了部门职能之间的差距，导致部门分裂。

5、影响到整个机构的项目工作的重要性和责任受到轻视。

6、高层领导在加减法的帮助下崩溃后，心就更茫然了。

很多时候，战略分解会让每个人争吵两天，最后会有共识。把这些共识转化为行动尤为重要。

在行动计划的开发阶段，我将要求按季度或每月分解现场任务，每个任务都包含"谁、该做什么、开始和结束、预期结果"等元素。如果需要其他部门之间的衔接与合作，则两个部门的负责人将直接确定衔接的模式和时间，最大限度地以工作计划的形式巩固协商一致的成果。行动计划是一项管理战略。

战略分解共创会一般两到三天，时间不宜过长也不宜过短，太长影响效率，太短决策匆忙。现场形成《战略任务分解责任书》，包含战略性关键工作及节点工作计划等；让战略目标分解过程更顺畅、结果更有共识，让参与者掌握公司战略，理解其内涵及来源，并能够主动将战略分解为部门/团队重点工作，保证战略的执行与落地效果。 

通过战略协同创造，企业将形象地展示企业的关键关系，以图解的方式分析和创造预期的产出结果，有效地表达企业的战略要素及其因果关系。让公司各部门的作用联系起来，帮助企业各部门和业务单位明确协作关系，深化内部合作的重要性和认知度。

战略共创会是解决老板和员工之间思维和沟通差异的有效途径。

因此，一些管理专家说，战略失败了，不是战略制定得不好，而是战略的分解和思想统一上有问题。

所谓一个统一的思想，比诸多KPI指标更能接近战略预期。

白睿／组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书作者