白睿：企业如何面对危机？HR如何在组织层面与企业共渡时艰？

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师

“星巴克已临时关闭半数以上门店；海底捞内地所有门店暂停营业；酒店、旅游业订单大面积退订......”。

都说餐饮业是受此次疫情影响最大的行业，#西贝只能撑3个月#的消息就被顶上热搜。

这一场突如其来的公共卫生危机事件，不仅仅是疫情危机。

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。

这是我们必须接受的事实，无论组织还是个人，危机是不可避免地周期性存在着，危机带来变化，而变化正是增长的机会。

那些能在基业长青的企业，正是源于对每次危机和机遇的正确认识。

1、在新冠疫情中，逆势崛起的稳健医疗

2020年的新冠疫情里就有一个活生生的案例。

1991年在珠海成立的稳健医疗，这家正在申报深交所拟上市公司，在2020年1月10日决定：

动员全资子公司稳健医疗（黄冈）有限公司唯一口罩车间380人，春节不休假，生产N95口罩、外科口罩和护理口罩。

大家都知道，1月20日是疫情信息全面披露的时候。

就是这10天的时间里，大多数国人及地方政府都不清楚疫情蔓延情况。

稳健医疗就已经感受到了危机的来临，1月10日还有一个好的时间点，就是距离春节还有10多天的时间，工人仍在岗位，没有返乡。

当1月20日，疫情信息全面披露之后，稳健医疗再次果断地决定：

嘉鱼和崇阳两家子公司生产防护产品的车间全员春节不休假，全力生产防护服、手术衣、酒精片等。

很多人会疑问，这个时候距离春节假期只有三天了，国内大部分制造工厂、供应商都已休假，工人陆续返乡。原材料、物流等诸多生产要素从哪里来？

从稳健医疗披露的信息来看，从2019年12月20日开始，公司就开始加紧组织口罩生产和发货，车间不休假，全力赶工。

这就是过早的危机预判，一个清晰的预判，再加上果断的决策，铸就了稳健医疗。

该公司公布的数据显示，从2019年12月20日到2020年1月26日，稳健医疗共向社会供应了1.089亿只口罩、11.47万件防护服（可能还有部分存货），平均每天的口罩供货是286万只。

在中小企业担忧疫情后，经济问题、成本问题、效益问题的时候，稳健医疗给大家做了一个很好的表率，对危机认识薄弱，要付出巨大的代价。

当今天很多人问我“该如何应对组织危机“时，我只能这样回答：

能够准确有效的处理各种危机，认识危机是根植于企业的价值体系中的日常组织行为。

我认为一个从来对危机没有意识，每天好大喜功的企业是无法应对任何危机的，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。

1、危机是有危险又有机会的时刻，是测试决策和问题解决能力的一刻，是人生、团体、社会发展转折点。

2、危机无处不在，无时不有

3、危机是导致失败的根源，又孕育着成功的种子

企业通过危机管理对策把潜在的危机消灭在萌芽状态，活着必然发生的危机损失减少到最小的程度，或者把危机转化为商机，这都是组织管理行为虽然危机具有偶然性，但是危机管理对策并不是无章可循。

2、组织危机解构

在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”

大型公司都有着这种居安思危的意识。

管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期的划分方式，提出企业危机生命周期理论。

危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。

它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。

彷佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。

危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。

第一阶段：危机潜在期潜在期是危机处理最容易的阶段，但却是最不为人所知的阶段；

第二阶段：危机突发期突发期是四个阶段中时间最短但却是感觉最长的阶段，它对人们心理造成的冲击也是最严重的；

第三阶段：危机蔓延期蔓延期四个阶段中时间较长的一个阶段，如果危机管理运作恰当，将会极大地缩短这一阶段的时间；

第四阶段：危机解决阶段解决阶段是从危机的影响中完全解脱出来，但是仍须保持警惕，因为危机可能会去而复来，这提示了危机管理的循环往复的过程性。

稳健医疗显然在第一阶段就进行了干预和行动。

因此在这样一个影响世界的公共卫生危机事件中，无论是危机策略还是危机认知都非常优秀。

有了四个阶段模型，主要问题就聚焦在各个时期的对策和行动工作了，每个企业都会去反思如此危机为何未能更早识别，企业又该如何更好地识别危机。

其实，任何危机在爆发前都是有征兆的，只要我们善于从平时的现象中发现那些可能引发危机的信息，实行情报分析，就能够识别危机。孙子兵法里说过：“知己知彼，百战不殆。”但是对于危机意识，知己知彼还不够，还要知环境，知人心。

3、HR的在危机管理中的双重定位

人力资源部本身是权利部门也是服务部门，我认为在组织危机时刻，更具备双重的定位，与此相对应的也有两大挑战。

一方面要在人力环节里，做到预判预警，以及处理方式方法；

另一个方面，要在组织层面，整体的解决问题，与企业共渡时艰。

因而产生了不同方向的两个流程，分别是基于人力资源实务方向的运营流程和基于组织方向的架构建设流程。

1、企业人力资源情报分析

很多HR现在都在统计员工的流动性。

在危机预判时候，企业的人力资源必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止因人力资源问题给企业带来危机。

收集员工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是否保持着一种合理的趋势。

结合企业战略目标，进一步分析其流动的趋势是否朝着有利于企业的方向发展。

其次，要特别注意对孤点的分析，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。

若是转折则要注意很有可能是一次危机。

最后，预测企业员工流动的趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。

2、企业人力资源现状分析

当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才，通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论等，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。

收集岗位信息，分析岗位设置是否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。

综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。

以防止一旦出现危机，哪些人是关键人才，哪些是关键岗位，在复工和休息期间能够做到最少胜任者是多少人，多少岗。

3、组织分析与危机模拟

充分理解组织危机后，但是组织也很没有实际实践的机会，因此要让组织获得足够的现场学习机会，就需要开展危机模拟。

假想可能面临的种种危机情景，并开展对应的危机组织建设，以此强化职能和获得危机应对技能和经验。

以下是新冠疫情时期，我给出的组织职能设置的建议方案。

总目标以员工生命与健康安全，确保企业至少低配运营开始，可以设置组织危机管理委员会。

组织危机管理委员会下有四大职能，公关客户职能，物资保障职能，信息盘点职能，内部联防职能。分别有其基本定位和职能导向。

打破现有组织架构，实施临时委员会制，能更快速渡过难关。

一个训练有素的组织能够抗拒各种各样风险和危机，它具备完善的应急预案、有力的领导、高效的合作等。

反之，如果缺乏危机意识、应急协作体系时候，那么组织在面临危机时将会面对时间压力、决策压力，使组织变得异常焦虑和脆弱。

这就是组织比个人的力量强大的原因。

【作者介绍】

白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《白睿：5方法+7模式组织诊断实践课》。