白睿：2020年组织发展展望（6000字深度剖析长文）
文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师
数据信息时代使信息在生产要素当中成为了关键因素。以数据信息为基础，当今商业主流愈发转变为大规模协同合作，同时随着平台模式的高速兴起使用户在市场当中的比重占据了较高地位，甚至呈现主导作用。上述新的转变为组织发展带来了机遇和挑战。组织发展职能应在保证企业存续前提下，整合资源所需，抓住机遇，促进规模提升；同时有效规避市场风险，加强体系系统建设，防止被淘汰。诸多企业开始在组织方式上进行转变，以求满足环境所需，合伙化、小微化、自组织、平台化、生态化等成为企业新一轮组织变革的新趋势。
一、“互联网”时代组织特征体现
互联网技术颠覆了原有的经济社会。“互联网+”模式在企业运营当中发挥了巨大作用。企业间的跨界融合受到社交以及生态影响，在新经济的推动下，技术创新和人才价值对于经济发展而言呈现必不可缺的作用。
新经济的重中之重，首先是创新。创新全球化现已经属于经济常态，人类社会发展受到其旺盛的推动力所影响。
其次，新经济本质为人本经济。现代互联网经济属于人的解放，将所有资源进行重新匹配，根据科技、人才、组织、新思维和商业模式进行调整，把人的价值转变为社会、商业、创新价值，增强其作用体现，进而形成在人的价值上的驱动。
“互联网+”指的是利用互联网对传统行业进行改造，从而让其具有在线化和数据化的特征。其中在线化指的是利用互联网打破时间和空间的限制，不受地点和时间的约束衔接在一起；而数据化指的是全面记录项目过程当中的所有数据，后期通过梳理和分析，找出全新的需求，并在此基础上对未来进行科学的预测，从而达到合理分配资源的目的。
也可将互联网理解为“互联网思维”，主要原因是互联网不只是工具，还能代表着一种思维方式，并且不能将其理解为单一的电商思维或者是技术思维等，应将其理解为综合型较高的商业思维，不是只能够助力和适用于电商企业，而是能够对所有的企业发挥此功能。互联网对生活和生意影响力不断增加的大背景下，企业对用户、产品、营销和创新，乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。
社交化和生态圈，“交互”是整个社交过程当中重视的对象，而生态圈当中重视的是“开放”。可将互联网的发展顺序划分为“联”和“互”2个阶段，如今已成功跨国“联”阶段，进入到“互”阶段当中，人们将此阶段称之为“社交阶段”。通常情况下，可用“3张网”将企业的社交圈进行全覆盖，而这“3张网”指的是企业的伙伴、内部和外部三个部分。正是这几部分的社交将企业与客户、伙伴和企业员工之间的关系进行全新的定义。因此可以得出企业变革是由社交网络全方位支撑的结论。
企业之间的关系往往会随着时代的变化而变化，在工业时期关系为实体上下游，而进入到生态化时期，企业所属的行业不同，彼此之间依然呈竞争关系，竞争和合作均已上升到了生态圈之中，也就是说产业链完成了从单一线性到生态型的转变，也因此出现了融合、新生以及跨界等现象，“开放”成为了关注的焦点。
企业在发展过程当中要实现既定的战略目的，必须具有组织这一基础保障。一旦企业原有的内外部环境同时发生了改变，就用从多个角度对组织进行调整，包括管理幅度、层析以及部门设置等等。以下为组织未来发展的趋势：
1、经营权共享的合伙化
人才是企业在互联网时代达成目标的关键，而组织要实现转型必须建立在具备人力资本的基础之上。企业要想留住企业的人才，并最大限度发挥去潜能，从未让企业能够在白热化的竞争当中拥有一席之地，就应将经营权进行共享，这也是新经济时代化合伙化的必然趋势。也势必会成为未来举足轻重的趋势之一。
2、组织更加细分的小微化
如今，互联网已进入到千家万户当中，对人们的消费理念和习惯都进行了改变，在此过程当中市场环境发展的速度也明显加快。在此背景下，企业要发展就必须对客户的需求进行全面的理解，并针对性的做出会用。对此，可以理解为企业迈入了“小时代”，也就是将组织进行了更为细致的划分，更加细化的团队具有灵活性强和自主性高的优势，有助于快速适用市场的发展，从未保证企业的长远发展。
3、内部高度协同的自组织
在新经济时代当中，企业面临的不确定风险明显增加，若在危机发生之后再进行转型，必定会被时代所淘汰。因此，拥有自组织的企业要适用时代变化，有效应对市场风险，就应实现内部协同和自组织式管理等。
4、整合资源的平台化
平台化是新经济时代创业的重要趋势，通过平台可将互联网企业和创业企业的资源进行整合，从而在生产和销售的各个环节进行协同，从而更加贴近客户的需求，为企业的发展保驾护航。
5、从内到外的生态化
互联网在新经济时代下有效提高了内部环境、外部环境与组织之间的依存度，使组织完成了从与伙伴建立合作关系到共建共同生态圈的转变，并逐渐要生态化进步。此外，企业往往还会借助内部协同的功效，从而让内部组织实现生态化。
二、指数型增长组织：从“瞪羚”到“独角兽”
站在企业发展阶段的角度思考，可将发展迅速的企业依次划分为“创业”、“瞪羚”和“独角兽”三个阶段，在“创业”阶段当中往往会呈现会死亡率越高，高速成长的可能性越大的特性；而在“瞪羚”阶段当中，企业要实现高速增长之前往往会出现“瞪羚”企业；而在最后一个阶段当中，高速增长往往表现为“独角兽”。
上世纪末期，“瞪羚企业”一词出现于美国，其是指中小企业当中发展迅速且提供了大量就业岗位的少数部分。成功迈过死亡谷，并进入到了高速发展阶段的创业企业。瞪羚企业本身具有高效的创新能力，从事着全新的领域，未来具有巨大发展潜力等特征。
2013年，艾琳·李(Aileen Lee)（Cowboy Ventures 创始人）首次提出了“独角兽企业”一词，在作者Tech Crunch发表的文章《欢迎来到独角兽俱乐部》当中，对“风险投资支持的独角兽”这一概念进行诠释。其表示，独角兽企业出现在2003年，从公开和私有价值大于10亿美元的美国软件企业当中选取了39家企业，加入到了“独角兽俱乐部”当中。独角兽概念在被提出之后，投资界和科技界对此表示了认同，在此之后不同的研究结构对独角兽榜单进行了更新，客户群和从事的领域不同，在选取独角兽成员上出现了差异，但是不同的独角兽企业均满足初创企业、估值大于10亿美元和风险投资几个条件。目前，我国对“独角兽企业”的研究并没有成熟的研究成果。
不管是“瞪羚企业”还是“独角兽企业”均属于初创企业并且在短时间内发展迅速，相比之前后者发展更快，因此市场对后者的兴趣更高。但是独角兽企业往往需要从瞪羚企业中挖掘而来，正因为独角兽企业能够为投资者创造可观的回报，因此被称之为“龙”，但是数量可谓是凤毛麟角。
企业要实现指数型增长，强烈的使命感是其经营和发展的原动力。除此之外，企业还应实时把握和跟随市场的变化，把握机遇发展壮大；持续拉长同一块木板，在此之间可租赁或者是借用其它木板进行助力，对资源进行整合，从而增强企业的核心竞争力。牢牢把握抓住机遇、使命感和拉长板这三点，并形成协同效应实现指数型增长。详细如图7-5所示：
三、组织发展未来主题
所谓优胜劣汰，适者生存，如果一个企业想要提高自己的核心竞争力，就必须要懂得灵活多变，适应环境并且发展创新。如果一个企业只知道抱残守缺的话，发展前景肯定不会长远。因为时代在进步，人们的思想在进步，旧的管理制度和运营模式已经不能再满足市场经济的需求和人们的需求了。只有创新，使企业适应环境的变化才能生存。组织发展提供改变组织的信念、态度、价值观和架构的策略也会围绕变革性的人才。
组织变换、共同的愿景、创新、信任、授权、学习型组织和业务流程再造、核心竞争力组织构造是每一个组织发展前进的必经阶段。只有在这个阶段，组织完成了基本的内部整合，企业在未来的发展过程中才会更加顺利。
组织建构:当一个企业正处于危险之中并且要经历大规模变动的情况时，为挽回局面进行的重新建构。
愿景使命:这个组织变革的方法令各层级的管理者都能认知到未来的战略愿景,使其生效。
持续创新:组织会聚集更多努力在创新上创立新的产品和服务—通过新的组织方法与新的组织成员联系。创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。创新是一切力量的源泉，是企业发展和前进的动力。
信任机制:变革组织的最重要的因素是在个体、团队、组织单位和层级内部与之间发展信任。失去信任，组织将无法取得持续的卓越效果。信任是人与人之间交往最美好的品质，如果一个企业上上下下能够做到相互信任，那这个企业一定能够发展壮大。
合理授权:为了企业员工能够拥有较高的责任感和使命感，比奖励更好的办法就是授权，让员工拥有自己的特定的权利，员工就会对公司有较强的参与感。员工就会有较高的积极能动性，这对企业的发展无疑是有百利而无一害。
学习型组织:是一个未来组织的概念框架。学习型组织的准则是学习对成功十分重要。管理需要考察整体情况,远离直线思维，了解不确定的相互关系。学习型组织就是通过个人学习、团体学习和整个组织学习来的到更多的学习资源，发展和培养全能型人才和专业型人才，以更好的促进企业的发展。
流程再造:指经过一个或者一系列有规律的运动，对企业管理模式和运转机制慢慢的进行改变和创新，其目的就是变革企业，通过改革获得更多的机会和市场。
核心竞争力策略:公司的认知和组织的创意围绕着他们做得最好的方面。公司策略并非建立在产品或市场上，而是建立在公司通往多个市场的渠道以及很难被竞争者所模仿的竞争力上。一个企业若是没有了核心竞争力，那么便没有了生存下去的资本。而核心竞争力说到底还是创新、是更适合消费者。只有通过创新拥有核心竞争力，企业才能发展的更长久。
因为变革非常快速，预测组织发展的未来方向即使可以，也是相当困难的。很多前沿问题都能影响组织发展的未来方向。
1、宏观与微观同时着眼
纵观全球经济发展，要想从宏观领域把握世界经济市场发展的趋势，必须要掌握组织系统的细枝末节，就像一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
（1）文化与策略:了解文化的影响日益重要。包括士气、生产率、竞争、组织健康，特别是文化与策略的关系。同样的行为、同样的数字、同样的语言在不同的企业却可能是不同的意义，文化是隐藏的组织。
（2）资源与浪费: 组织资源是指企业总体水平上的资源与能力指标，是个体资源的应用与整合，主要体现在企业文化与精神风貌，企业形象与声誉、组织的协调能力、学习能力与应变能力。确保组织资源的有效利用。企业应该想办法把已有的资源条件应可能多的利用起来，尽可能减少组织浪费。
（3）集权与分权:在未来的组织中,集权和分权的功能、结构和管理方式都是很有必要的。组织会进行分权，以此迅速应对变革。但是，组织还必须以集权来确保个体的合作。集权与分权各有利弊，一味地集权或者分权都会引起不良的后果。
（4）冲突与化解: 要采用一定的干预手段改变冲突的程度和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处。冲突管理成为今日复杂组织中的一个重要因素，且价值观和目标的差异是持续存在的问题。未来组织发展活动将会帮助管理者判断冲突和解决争议。
（5）内部与外部: 企业外部资源整合的前提是组织内部的协作,因为组织外部本身不具有某一组织的特性，而只有当组织外部和组织内部相互作用之后，组织之间的分享、共赢、合作和协助会成为主要管理行为。
2、群体和个体同时考量
企业的人际方向便是企业的各群体以及企业员工的组织方式。不仅个体像团队那样工作,且团队之间也逐渐要求合作。团队的相互依赖产生于一个团队的成功表现得益于其他团队的时候。当团队对组织的成功日益重要的时候,就出现了很多研究团队怎样形成、管理和运用的议题。
（1）建立资源关系：当问题变得更加复杂时,发展问题解决群体是重要的。各个团队之间为了共同的利益和目标，应该资源共享。
（2）效率和质量：追求效率和质量是管理学诞生起存在的意义。古典学派一向遵从效率至上，作为当今管理学界，这个命题也未曾过时，不断提高要求组织发展实践者的未来方向是发展管理目标之间的联系和继续提升效率。同时，一些组织也意识到，没有质量的效率会导致极为恶劣的后果。
（3）合并层级和职责: 当下流行的是减少管理层级、扁平化组织，增加参与、客户导向的管理趋势。组织发展实践者可以促进团队合作、帮助缩小规模，优化人才结构。
（4）奖酬机制：奖励不光要有物质上的奖励，更要有精神上的奖励，而且应该实施全面奖励。这样才能最大程度上的提升员工的积极能动性。
（5）多样化：人才多样化的趋势日益明显，包括跨国合作，整合多种文化、价值观和技能的需求。不仅要实现管理制度多样化，还要追求文化多样化和创新多元化。
（6）网络信息化：为了从知识和创新中获取收益,组织需要有效的系统来识别和获得信息。网络现在也已然变成了最大的学习平台，构建学习生态就需要最大程度上利用网络上的信息资源。学习型组织就是一个变革项目的例子,它突出交流问题和组织间有效率的工作。
3、个人能力与授权并存
个人方向以通过在工作中给予决定权的方式来授权个体为中心。个人是组织的基本单位，所谓优秀的团体没有不优秀的个人，一个人能够被激活，那是激励与授权的同时作用才实现的。为使其得以实现，需要提高交流技能、人际技能、技术竞争力和个体的管理表现。组织赋能正是在试图从多方面提高个体成员的能力。
（1）个体创新：当企业日益强调内训和研制计划时,组织发展实施者需要将整个过程变得更简易和更高效。让每个人的思维都发出光芒，把思维形成产品，形成商业模式，就是一个巨大的创新。
（2）驱动价值：驱动价值就和精神奖励的性质一样，要鼓励员工看到自己的驱动价值，也就是对公司的价值，授权和培训，都可以让员工的驱动价值外在化。
（3）头脑力量：个体思维能够引导和汇聚，必然能形成合作价值和文化基础。组织发展实践者可以利用共创会等模式，提供一种在组织内建立积极的价值体系的手段。挖掘个体思维头脑的力量。
（5）共生共存：不光是集体与个体之间是相互依存的，个体与个体之间也存在相互依存的关系，组织发展实践者可以发展组织元素之间的协助和协作契约。
4、本土化理论将会诞生
但凡涉及某个独特的本土现象或该现象中的某个独特的元素，并且以本土视角探讨其本土性意义以及其可能普适性意义的研究就是本土研究。而对于组织来说，其组织性质也会越来越趋向于本土化。组织发展不再局限于美国。对组织发展研究者和实践者而言，对于组织发展领域里，不适合特定文化背景的内容进行删除，同时着手创建并分享更适合各自文化的理论和实践体系，管理学大师会逐渐涌现。
5、群体行为会被设计
像微信的摇一摇利用的是人本能的肢体语言；苹果的滑动解锁，用户一看就能知道滑块是可以滑动的，这些都是利用人的直觉行为进行的设计。人的行为会被提炼和定义。组织发展实践者也将具有这种产品设计的能力，对群体行为进行设计。
因为人天生就需要理性意识的参与，比如上班网上购物、永远迟到五分钟买、乐于报名参加户外活动，这些行为模式可以作为一个庞杂的体系，存在一定的标准来衡量或提升这类群体发生某种行为。通过行为的引导和规范来构建行为环境，从而实现管理和组织目标。
【作者介绍】
白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《白睿：5方法+7模式组织诊断实践课》。