白睿：组织发展六项干预要务

作 者 | 白睿，组织发展专家、上海交通大学特聘讲师、畅销书《组织赋能》作者

很多公司进行组织优化的时候，都会在会议室里对着公司的组织架构图指指点点。

很多人认为“组织设计就是画一张组织架图”、“组织调整就是重新画一张组织架构图”，这也是很多做组织发展工作比较尴尬的地方。

组织发展和组织设计都不是画图工作。

组织发展是以组织有效性为目的，结合战略思维、流程、技巧和权术的干预策略。

而组织设计目的是优化和重塑组织能力，促进组织战略目标的实现，也是将组织内外部各要素进行有效组合，建立和实施一种特定组织能力的过程。

如果一个企业里只有组织架构图，并不能让组织正常运行。

组织本身就是一个较为系统、复杂的工程。

不仅涉及到流程、岗位、协作、汇报等内部要素，还要对组织的市场环境、发展机遇、客户消费群体的变化等外部环境进行研究。

系统化布局才能全面的展现组织。

只对组织架构图进行调整，局限性非常大，很大程度影响企业实现愿景或目标的能力。

组织发展的表现多半是以干预策略出现的。

而干预策略是指组织发展工作者们，所采取的一系列有计划的、有步骤的行动或事件。

从面向对象不同，可以将组织发展干预划分为个体干预和组织干预。

个人干预如对个人动机、态度、价值观、沟通、知觉、文化规范、人际关系等，组织干预如文化、组织架构、群体间关系等。

归纳起来，组织发展干预策略主要有以下六个方面。

企业文化是企业的“灵魂”部分。

对于初创企业来说，可能有设备、原材料、厂房、技术、产品、客户和人员等，却不一定有文化。

初创三年的企业也未必有文化，企业文化需要经过一个较长的时期才能形成。

企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。

企业文化能够促进企业员工凝聚力，成为员工行事的规范标准，企业文化同时可以成为竞争优势。

但企业文化严重缺失，也可以扼杀一个企业。

企业文化蕴藏在企业发展当中，是逐渐积累形成的。

尤其在一些企业发展过程中，遇到过多问题，甚至重大危机时，其解决的过程就蕴含了文化。

当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。

这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。关注“白睿频道”

在当下软实力时代，企业文化已经成为企业可持续发展的最重要关键因素之一。

企业文化干预首先可以考虑从文化建设上入手。

企业文化最外在的表象大体有六类现象：

1、价值观念；

2、思维方式；

3、行为准则；

4、习惯氛围；

5、工作作风；

6、人际关系。

六类现象都是都是以群体为载体的现象，而不是以个体为中心的现象，大部分员工普遍接受，共同执行，而不是企业中某个人特有，某个人或者某几个人特有的并不是企业文化。

这六点表象都可以进行干预，也是文化建设的主要六个方向。

可以通过一系列的共创手段，来凝结文化，聚焦文化，提炼文化，践行文化。

第二个方面可以全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统。这也是文化干预策略里的一部分。

最后的制度和规范建设也是干预策略。

从制度规范建设开始，以“培养员工的良好习惯，创造和谐有效的工作氛围”为目标，对全员上下进行要求。

通过一点一滴的氛围、行为、习惯，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。

企业文化内增聚力，外树形象，是企业潜在的生产力，是员工共同的精神支柱，是企业基业常青的力量。

企业管理有这么一句话，不上管理系统等死，上了管理系统找死。

但是大多数企业都选择在“找死”路上奔袭。

因为管理系统是为达到组织目标，针对管理对象，实现企业大部分决策、计划、组织、领导、监控、分析等管理职能，存储和展现实时、相关、准确、完整的数据，为管理者提供管理依据的一种软件。

管理系统可以提高效率。

管理系统的载体一般不是纸张，是基于移动或者PC系统，能够即时显示，即时处理，没有复杂的流程设计，没有复杂的表单设计，注重友好和先进，所以是管理效率提高的一种捷径。关注“白睿频道”

管理系统可以梳理组织业务流程。

企业管理系统也是基于管理机构、管理制度、管理过程、管理方法所构成的完整的组织管理体系。关注“白睿频道”

这些模块和线条之间，既有区别，又有联系。

企业管理系统也是根据这些区别和联系，进行系统分析、合理配置，综合研究而形成其运营逻辑，以期望，把生产经营活动的内部条件和外部环境、定量分析和定性分析有机地结合起来，选择最优方案，提高经济效益，促进生产发展。

通过企业管理系统对企业的战略管理、流程管理、人力资源管理、财务管理、车间管理、采购管理、资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、营销资源管理、供应链管理、客户关系管理等进行梳理和干预，是全面性干预。也可以对其薄弱环节进行干预，以促进职能完善。

组织发展干预运营系统好比疏通企业“血脉”，企业只有“血流”畅通才能展现出活力。

运营系统是指利用运营资源把投入转换成产出的过程，尤其是运营过程是产品或者服务的一系列有组织的运营活动。

简而言之，运营是企业投入资源，再转换形式，使得价值增值，最后交付客户或者反馈社会的过程。关注“白睿频道”

因此，运营系统的干预主要在资源投入、转换过程和成果产出三部分，资源投入方面，可以干预的因素主要有原材料、信息和获单线索等；

而转换过程的干预包括：物理过程、化学过程、地点迁移过程、交易过程、库存过程、信息处理过程等。

这一部分对干预策略考验比较大，很多企业干预过程出现了较多人为因素，也会发生了偏颇；

成果产出则是满足客户需要的产品或者服务，很多企业在这里干预很大，属于过度干预。有的时候，可以交给市场；

有的时候可以交给一线业务人员，授权干预可能更好。

资源投入可能相同，成果输出可能不尽相同，主要因素就是转换过程。

转换的本质要求是增加和提升价值以及成果的附加价值，这也决定了干预策略的如何评价。对成果输出的价值评价就是干预策略的主要评价因素。

在这个观点理念下，每一个企业都包括了研发、采购、生产、销售、人力资源、行政后勤、财务管理和售后等职能，可以以运营系统理念进行重新梳理，这就可以让企业成为一盘棋，而非散沙。

组织资源有六种：人力资源、关系资源、信息数据资源、品牌资源、物质资源和金融资源。

1、人力资源的干预：人是蕴藏着巨大能量的，人的关系、人的能力、人的知识和人的技能都其独特的商业价值。

人和人结合，通过协作和创造同样能产生更大的商业价值。

因此组织资源首要将人力资源作为一种重要的资源进行管理。

因此，对人力资源的干预和管理才能更好的形成核心竞争力。

人力资源干预有几个层面。

首先是盘点一个组织现有的人力资源和需求的人力资源，明确二者的差距就是人力资源管理的优化目标；

其次干预人力资源的配置，让人力资源和组织之间有一定的匹配性，配置过多是一种浪费，配置过少影响发展；

第三，对已经配置的资源进行相应的能力评价，评价过程中要选取合适的方法；

第四，对于人力资源的相应评价与记录进行监测，辅以绩效，以验证管理的效果；

第五，对于能力的评价可以从教育、培训、技能与经验等方面干预进行。

2、关系资源的干预：在顾客、政府、社区、机构等个人或组织之间良好的关系，企业因此获得了可以使用的商业价值，这就是关系资源。

关系资源的干预里特别应该受到重视的是客户关系资源。

企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。

应确定、提供并维护相应的硬件、软件与支持性的设备设施的管理，确保现在及以后的客户满足需要，是干预的主要目的。

3、信息数据资源的干预：信息数据资源是指商业活动中积累起来的以信息和数据为核心的各类活动要素的集合。

很多人认为是大数据，其实大数据指无法进行捕捉、管理和处理的数据集合。

而作为干预的对象来说，应当是可以辨别、可以描述的。

信息数据资源有一个很大的特点是可再生的、无限的、可共享的，是商业活动的高级财富。

良好的干预体系可以是它增值，在资本市场表现也会非常强劲。

4、品牌资源的干预：一个组织的生存与发展是离不开品牌资源。品牌管理是建立巩固品牌权益与品牌形象的方法。

对品牌资源进行干预主要涉及品牌与消费者的接触及消费者的品牌体验。

对于媒体广告、公共关系、人员推销、促销活动、直接营销、事件营销和内部员工沟通等都可以做不同层度的干预策略。

因此，从企业诞生那一刻起，品牌资源干预是一项长期的战略团队性干预工作。

5、金融资源的干预：可以直接理解成钱，也就是广义的货币资产，资金。

其实还包括两个方面，一个是金融组织体系和金融资产体系，另一个是通过金融而显示的功能。

这些都是金融资源，金融资源相对是种稀缺的资源。

干预策略包括对金融资源识别、获取、维持、保护、使用和评价等。

6、物质资源的干预：财务上为便于管理，一般将物质资源分为固定资产、材料和低值易耗品三大类。

从自然和社会的可获得的有形要素都可以称之为物质资源。

对其干预主要是在使用过程中的风险和机会进行管理，物资资源干预也会涉及到组织运行的全过程。

组织和市场是一双手，一只是有形的手，一只是无形的手。

由于社会的大分工，不同的生产者分别从事不同产品的生产，生产出来带有价值的商品后，其间的贸易和交易就构成市场。

因此，市场是商品经济条件下社会分工和商品交换的产物。

企业把握这一规律后，便可进行干预策略。

首先可以进行市场细分，对既定的市场做出不同的营销活动，影响老客户、当下客户以及潜在客户。市场可以说是人的一种需求。

人从婴幼儿到老年都是有需求的，但是相同的产品不可能适应所有人。

如果在年龄上进行市场细分，可以划分为婴儿、幼儿、少儿、少年、青年、壮年、中年、老年。

但是，仅仅是年龄上还是不够的，还可以从性别上、经济能力上进行细分的。

所以，一个市场细分的干预策略就可能做很久。

挖掘持续发展的市场潜力也是一种干预策略。

保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位。

商业是出拳划腿，与之搏斗的过程。

它是一种有组织的提供顾客所需的商品与服务行为。

而对商业任务进行干预，就是强身健体，增肌健美的过程。

商业任务的干预通过规范规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来。

比如服务方面，即为哪些购买者服务，服务标准和服务内容等；优化产品结构，包括质量结构、品种结构，档次结构；还有市场范围拓展，线上线下渠道等。

所以说，组织发展是一门应用行为学科，从实践中来，在实践中应用，从组织中诞生，也致力于改进组织。

组织发展倡导发展方案，是创造组织和个人双赢的解决方案。

组织发展在组织层面有两个重要目标，首先是提高组织整体绩效能力，其次促进组织更加有效率、更加有效能。

在团队个人层面方面，如个人的行为、态度、价值观的改进，员工的学习、成长、良好成熟的心态都是组织发展的重要目标和关键价值。

“组织架构图”只是组织变革或组织发展项目后交付文件之一。

【作者介绍】

白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，着有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《白睿：5方法+7模式组织诊断实践课》。