因为从事人力资源工作比较久的关系，与人力资源朋友的沟通比较多，在与大多数朋友沟通人力资源工作时，更多的人力资源朋友会谈招聘应该如何做好，培训应该如何规划，绩效管理怎么进行等等……，很少有朋友会问一家企业的人力资源体系应该如何建设。

我们试想一下，如果有华为的薪资体系，阿里的培训体系，再加上腾讯的绩效考核，混合起来成为一家新公司的人力资源体系，是否可以超过这三家公司或是与其达到同等水平呢？我想恐怕不能，因为它缺少整体的设计，六大模块需要一个整体的设计与核心思想。所以今天我想来谈谈人力资源体系的整体思想。

先请大家想象一个场景，假设我们目前正处在太空中北斗导航卫星上，眼前显示屏幕上是一个蓝色的地球，将焦距拉近，慢慢看到了中国，再拉近，看到了每个省，再拉近，看到每个城市，在我的城市中，看到了我的公司，在我的公司里有销售、研发、制造、供应链，当然也有人力资源，再对人力资源进行放大，我们看到了六大模块，试想一下，这里你看到的六大模块是什么样子？每个模块用一个词汇或句子来描述了它的核心重点，应该是什么？六大模块之间的关联又是什么样的？通过这些问题的回答，将会对人力资源的体系有一个整体的概念，

先来谈一下我为什么想要这样看人力资源，之所以这样的方式来想象人力资源，其实就是要给人力资源一个宏观的概念，当看到企业中各职能时，需要关注的是人力资源在企业的中位置，与其它职能的关系，再进一步放大得到的是六大模块的重点，即是战略方向。那么人力资源工作的大方向就已经找到了，剩下的就是在这个方向上走下去了。走的快也好慢也好，只是到达目标的时间早晚问题，而没有走错路的风险。

回归正题，回到人力资源的重点，六大模块的核心是什么呢？我给出的六大模块的关键词与大家分享一下：

人力资源规划的关键词：公司战略；

薪资体系的关键词：职业生涯规划；

招聘体系的关键词：匹配

培训体系的关键词：能力提升

绩效体系的关键词：把握人性

员工关系的关键词：文化

六大模块之间的关系是什么呢？规划是方向，是范围，是其它各项工作的指引，薪资体系是人力资源体系的设计基础核心，招聘是补充资源的方法，培训是未来发展提升的必要手段，绩效是提升士气，提高积极性的方法，员工关系是融合剂，让整个体系更加和谐更加稳定。

接下来，具体解释说明一下我对这些关键词与关系的理解。

人力资源规划的核心是公司战略这个比较好理解，具体的方法因为企业的不同，所处的阶段不同而差异比较大，我这里就不多说明，接下来对其它几个模块的说明就以这个几乎每家企业都会有的战略需求来分析：满足企业长远发展所需求的人力资源环境。

为什么说薪资体系的重点是职业生涯规划呢？我们先想一个问题，当你招聘一名员工时，给他多少薪水是以什么来决定的？可能大家会给出很多种因素，工作经历、学历、证书等等，但其实归集到一点，就是用人者认为这名员工的能力与这个薪资是对等的。所以我们的薪资其实就是对能力的一个价值定义。不管是招聘定薪，还是晋升调薪，其本质就是主管认为这个薪资与此员工的能力是对等的。请注意，这里仅仅是主管认为，并不一定是真正对等的。而且做人力资源的朋友一定会说，往往很多时候主管的认为的其实并不正确，会有很多时候因为各种主观因素影响这个准确性。

我们要设计的薪资体系就是要能够有一个相对准确的标准以便我们能让能力水平相当的员工得到相应的薪水并感到公平。也要让公司付出的薪水能够体现相应的价值。员工能力的评估是相对的，而且也是无法定量描述的，所以我更推荐的方式是宽带薪酬的设计方法，可以将一定能力范围的员工设定在一个薪资等级范围内。有很多公司会设置一个等级名称，如员工级、主管级、经理级、总监级等等，也有技术类的设助理级、工程师级、资深工程师级、高级工程师级、专家级等等。因为公司的规模不同，大型企业这样的设定会有些岗位无法覆盖。另外一个问题是，这样的等级设定是有字面含义的。容易让员工因为字面含义而对公作内容和性质产生曲解，比如主管级，有些公司给员工主管级只是因为他能力高了，对工作的标准要求高了增加了薪水，而并不是给他管理职能，但员工就有可能把它理解为自己有管理职能了，开始指挥员工级的员工做事，自己反而不做了，对公司来讲总体工作质量反而下降了。为了解决这类问题，大公司一般会用一个比较中性的职等概念来设定这个薪资等级，如一职等、二职等、三职等，也有就是一个数字1、2、3……，阿里的P系列、M系列等等都是这个概念。

有了等级的概念就行了吗？假如公司有两个年龄相仿，资历相近的员工，一个是研发的工程师，一个是行政专员，他们在本岗位上都能很好的完成本职工作，他们的薪资相同吗？当然不同，因为他们的岗位价值不同，但因为资历相近，他们的职等是相同的。同样还有很多不同的岗位，岗位价值都不尽相同，也有可能资历更深的，薪资反而还低一些。我们设定的薪资体系就需要包容这些问题让员工虽然拿到的薪资不同，但也能感觉到公司对他的认可度是合理的，这就引出另一个概念就是职系，职系是一部分岗位的集合，比如机械类的工艺工程师、制程工程师可以统一为机械技术职系。对于在企业中的重要度及岗位价值相当的一批职系，还要对其定义一个职系等级，我在过去的经验中一般将职系等级分成四个大类，核心职系、重要职系、一般职系和辅助职系，当然随企业的大小不同可以再细分。重要的是四个等级对应的职等薪资是一个阶梯形的分布，这样就解决了不同岗位价值人员的职等问题。如下示意表格方便理解：

有了这样一个基础的设计，员工在企业内的职业发展就可以对应在这张表中了，员工的能力达到了二职等的标准时就可以进行晋升，他的薪资也就达到了相应的收入水平。当然这些还需要更多细节的设计和工作，比如各职系职等薪资范围与市场行情的对标，职等之间的薪资级距设计等等，这些都是需要人力资源的专业知识来完成的。

这样一个薪资体系算完成了吗？其实还没有！还需要一个能力的对应关系，可以设定一个学历与经历与职等的对应关系，这里的学历对应的是职等的起点，比如大专对应一职等，本科对应二职等。经历对应的是未来晋升的可能性，比如在低职等区间可能1~2年能够晋升一次，高职等区间2~3年左右可能晋升一次等等。这样设定到多少个职等也就规划了员工相应年限的职业生涯发展空间。

至此，大家基本可以理解为什么薪资体系的核心是职业生涯规划了。其实就是随着员工能力的发展，规划了员工的薪资变化范围。员工只要随着能力的提升对应的职等晋升就能拿到相应的薪水。相信各位脑子转得快的朋友已经能联想到招聘、培训与薪资体系之间的基本关系了吧。

招聘的关键词是匹配，说到招聘，各位HR一定非常熟悉冰山模型，招聘不但要将岗位所需要的冰山在水面之上的部分-知识和技能进行匹配，还要将冰山下面的态度、价值观、性格特质等进行匹配，要匹配就要先找到标准，即岗位的需求是什么，不仅仅是针对岗拉的内容，还有岗位的上级主管，公司的企业文化价值观等等。讲起来每个方面的匹配可能都是一门专业知识，这里就不展开细说了，有机会作为单独的专题来分享。

培训的关键词是能力提升，在企业里最需要的是适合企业需求的能力，需要什么样的能力在岗位分析中进行明确，形成各岗位的能力素质模型，体现在岗位说明书中。结合前面讲到的职等，应该还会因职等的提升而产生不同能力的要求，培训工作就是要根据职等提升对能力的要求，建立相应的培训体系，接受过相应的能力培训是员工职等晋升的必要条件，这样培训与晋升就有了一个明确的强关联，负责培训的HR朋友就不用担心培训达成率了。

绩效的关键词是把握人性，注意不是砸钱，不可否认砸钱是有效果的，但并不表示砸钱是最好的、最有效的。而且砸钱是最花成本的，没钱可砸时怎么办？绩效的目标是提高员工的积极性，这是态度层面的，提高绩效方法是激励，另外绩效结果的好坏还有能力方面的问题，能力提高也是改善绩效结果的必要手段，但这不是绩效激励要研究的内容，而是培训模块的内容，注意不要搞混了。绩效激励是对态度的激励，重点要放在人性上，要激励感性因素而避免理性因素，因为理性因素的奖励其实不是激励而是谈条件，本文并非此专题暂且不做详细说明。另外，要特别注意一个问题：公平，绩效中的追求公平，目的是避免因为不公平而影响激励的效果，绝对不是为了公平而公平，更不是等价交换，相反在量和度的控制上还要创造一定的不公平来提高激励效果。

比如，每销售1台设备奖励100元，10台就是1000元，这样是公平的，但并不激励，激励的做法是销售5台以上，每台奖励50元，销售10台以上每台100元，这样销售9台的最多只有450元，而销售10台的可以得到1000元，这样的激励才能促进员工一定要突破10台的销量，这就是通过创造一定的不公平而取得更好的激励效果。

员工关系的关键词：文化，通常我们心目中员工关系非常好的企业是什么样子？良好的工作环境，积极向上的工作氛围，团结一心的团队关系。所有一切优秀的员工关系，其基础都来自一个优秀的企业文化，来自所有员工对企业使命、愿景与价值观的认同与追求，反过来要创造良好的员工关系，也需要通过企业的使命、愿景与价值观来引导形成一种优秀的企业文化环境。其本质不是人力资源所能创造的，而是企业的核心领导者来创造的，人力资源工作者的作用是帮助领导者构建一套体现企业使命、愿景与价值观的人力资源管理体系通过奖罚制度，绩效考核等等方法来引导员工认同与跟随领导者所建立的使命、愿景与价值观。一定不要把员工关系当作是组织几次拓展训练，处理劳动纠纷，开除几个捣乱的员工等等。这些只是人力资源工作者必然会碰到的问题以及必须学会的技能，但不是目标，不是工作的重点。

以上，根据个人的经验分享一下对人力资源体系的见解，因为个人经历更偏重于传统制造业，其它行业可能需要辩证理性的理解和思考。今天这个话题也比较大，没办法一下子把每个内容都讲到位，只有薪资体系作为一个重点进行了部分必要的细化分解。但也只能算做一个概念性的思考，希望未来有时间和机会再来探讨HR各大模块的细节与实操技术。

作者：shouker   来源：世界经理人博客