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赵伯平管理专著 《三阶梯管理——对人性的管理集成》连载一 ...
2020-06-23 22:03:54 | 三阶梯管理 , 企业管理系统 , 人性

自从我20年前在《厂长经理报》首次提出“三阶梯管理”以来,虽然先后已经在网上看到胜利油田渤海钻井总公司谭家芝、胜利油田现河采油厂史127采油管理区任肖宁、山西电力公司、临汾供电分公司、大唐淮南田家庵发电厂、中国电力建设集团华东院、上海市进才中学、燕郊开发区实验小学马善亮、北京通州民族幼儿园郝苗苗、常州工程职业技术学院张雪华、东莞厚街专业技术学校林汉荣、广东始兴县高峰小学王卫斌、南京大学商学院张伟、西北大学CEO总裁班授课老师陈德耀、首都经济贸易大学王勇毅、中央党校的郭凤林、上海文化物业服务管理有限公司、湖南路桥建设集团等极少数单位和个人在主张之、应用之的同时,除张雪华一人外(此致敬礼),其余要么有意无意的忽略作者,要么公然的剽窃,但我还是要感谢他们对三阶梯管理的认同,并且希望在接下来的20年,能够有更多的单位和个人来主张它、应用它,因为我坚信,诚如十多年前给我留下深刻印象的一人力资源经理所言:三阶梯管理虽然没有名气,但确实管用!

 

第一章:寻根溯源(一)

大胆假设,小心求证

                                       ──胡适

信息社会的特点是信息量大,信息社会的难点是怎样花最少的时间,从大量纷繁芜杂的信息中去粗取精,搜寻到自己最想要的东西。为此,我想请读者诸君先借助两篇源于《人才市场报》的短文比较,在弄清什么是三阶梯管理的大概及其优劣性如何的基础上,再以最快的速度作出本书是否值得一读的明智决断来而不至流于轻率。

制度管理、情感管理、创新管理

──简论三阶梯管理

赵伯平(略有改动)

现代社会的科技,经济正发生着日益迅猛的变化,数字地球、新经济浪潮在极大地改变着企业内外环境的同时,也对企业管理提出了更新、更高的要求。能否构建一个有序、开放、完整的管理系统,已成为制约企业发展快慢的关键。笔者认为:有序、开放、完整的企业管理系统应是制度管理、情感管理、创新管理的梯进与融合。

一、三阶梯管理是企业健康运行本身的需要

制度管理,以制度为管理的对象,旨在为企业建立简洁、高效的运行秩序。它是企业管理系统的基础,其要点在于一严二合理。所谓严,体现在制度的拟定过程中,要以严谨的态度深入调查,不同制度之间的逻辑关系要严密顺畅;体现在制度的执行过程中,要严格有力,无高低内外之别。所谓合理,体现为制度管理要符合社会化大生产、市场竞争的规律,要遵循天理人性。严与合理是制度管理中一个问题的两个方面,只有严,才能体现合理;只有合理,才可能做到严。

情感管理,以员工的情感为管理对象,旨在从人之常情出发,关心员工生活,努力为其创造宽松、和谐的工作环境,增强企业亲和力。情感管理能有效弥补制度管理之不足,变消极为积极,化被动为主动,情感管理与制度管理相比前者为柔,重在“布恩”;后者为刚,重在“立威”。企业管理只有刚柔相济,恩威并举,方可使员工心悦而诚服。

创新管理,以创新活动为管理对象,旨在激活员工的创新潜能,提升企业的创新能力。创新管理能及时调整企业中那些陈旧的、过时的条条框框,使之不断产生新观念、新方法、新产品,从而使企业在有序中含无序,肯定中有否定,稳定中求发展。

梯进的三种管理,各有其特定功能,仅有制度管理,企业将成为一潭死水;仅有情感管理,企业会成为一团乱麻;仅有创新管理,企业将失去其存在的根本。套用托尔斯泰的一句名言:成功的企业都是相似的,都是制度管理、情感管理、创新管理的协调一致。

二、三阶梯管理是充分满足员工需要的最佳架构

心理学家奥德费在马斯洛关于人的五种需要理论基础上,把人的需要压缩为生存需要、相互关系的需要、成长发展的需要三个不同的层次。笔者进一步的研究表明,梯进的三种管理与员工的三种需要之间存在着一一对应的关系:生存需要对应于制度管理;相互关系的需要对应于情感管理;成长发展的需要对应于创新管理。

首先,制度管理着眼于适应社会化大生产、市场竞争的规律,把单个员工组成工作流程科学合理,严谨有序的整体,大大增加个人、企业的效率与产出,使员工获得较高的报酬,满足了员工的生存需要。其次,情感管理着眼于对员工人性的尊重,倡导人与人之间的平等关系,营建友爱、祥和、快乐的家庭式氛围,满足了员工的相互关系需要。其三,创新管理着眼于员工潜能的发挥,主张变革,宽容失败,鼓励员工大胆地想,大胆地闯,在企业创新中实现自我,满足了员工成长发展的需要。

三阶梯管理带给企业员工需要的满足是全方位、多层次的,积极向上者能在其中找到自我实现的舞台,而安于本职者也能心情舒畅地工作,可谓人人有希望,人人有笑脸。

三、三阶梯管理是适应社会经济发展的必然

如果以恩格尔系数为标尺,把西方资本主义国家的经济发展史划分为三个阶段,我们可以发现:高位的恩格尔系数对应于生存需要和制度管理;中位的恩格尔系数对应于相互关系的需要和情感管理;低位的恩格尔系数则对应于成长发展的需要和创新管理。

当西方资本主义社会的恩格尔系数处于高位时,大多数工人家庭收入微薄,其主流需要是生存需要,企业管理理论研究的注意力集中于制度管理,其代表人物和代表作是泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《工业和一般管理》;当恩格尔系数处于中位时,大多数工人家庭的收入有了明显增加,其主流需要是相互关系的需要,企业管理理论研究的注意力集中于情感管理,其代表人物和代表作是梅奥的《工业文明史中人的问题》、麦克雷戈的《X理论-Y理论》;而当恩格尔系数处于低位时,大多数工人家庭的收入进一步增加,一个庞大的中产阶级诞生了,此时,其主流需要是成长发展的需要,企业管理理论研究的注意力则集中于创新管理。(温馨提示一:制度管理不等于用制度进行管理;情感管理不等于富有情感的管理;创新管理不等于对管理的创新。温馨提示二:制度管理不等于用制度进行管理;情感管理不等于富有情感的管理;创新管理不等于对管理的创新。温馨提示三:制度管理不等于用制度进行管理;情感管理不等于富有情感的管理;创新管理不等于对管理的创新。)

 

从“物本”到“人本”到“能本”

                             ──西方管理理论发展新趋势

第一代管理理论:“经济人”与物本管理

西方第一代管理理论,是以“经济人”假设为基础和前提的物本管理。当时的管理理论学家认为,人是经济人,是经济动物,人主要是为金钱而工作,为物质生活享受而生存,只要满足人对金钱和物质的需求,就能调动其积极性。劳资矛盾主要源于经济利益的矛盾。基于这种认识,他们注重实行物本管理。这种管理的特点是见物不见人,重物轻人;把人当做工具,当做物来管理;人被当做机器附属物,要人去适应机器;对人主要实行物质激励和金钱激励。即使是被誉为“科学管理之父”的泰勒,也只是把人当做物和工具来管理,他并没有区分对物的管理和对人的管理。

第二代管理理论:“社会人”与人本管理

西方管理理论第二代,是以“社会人”假设为基础和前提的人本管理。随着科学技术的迅猛发展和应用,社会生产率的大提高,以及生产日益社会化,各种各样的管理理论、管理方法相继出现,这些理论和方法在不同程度上都对物本管理提出了批判,其中影响最大的是20世纪30年代前后出现的以“社会人”假设为基础和前提的人本管理理论。这种管理理论有三种表现形式:人群关系学、行为科学、以人为本理论。

澳大利亚出生的管理学家梅奥创立的“人群关系学”,揭开了现代人本管理的帷幕,为现代管理理论奠定了基础。梅奥经过多种调查研究和实验后认为,工人获得集体的承认和安全比物质刺激更为重要。影响工作积极性的还有工人的心理因素;工人社会地位低下,其积极性和创造性就发挥不出来。据此,梅奥提出了以“社会人”为基础和前提的“人群关系学”。

20世纪40年代这种人群关系学导致“行为科学”的产生。行为科学主张协调组织目标和个人目标,激发人的内在动力,促进人们自觉自愿发挥出力量来达到组织目标。这一理论的进步之处在于重视人的因素以及人和社会的关系,重视人的外在关系行为。

20世纪80年代,美日经济发展不平衡,引起了美国各界人士的不安和关注,因而导致了美日比较管理研究的热潮。人们深刻认识到,不同管理模式的背后是文化的差异,文化对管理具有重要的作用和影响。尤其是人们后来改变了对企业、人的看法,认为企业不再单纯是一种经济组织;人不单纯是创造财富的工具,人是企业最大的资本、资产、资源和财富,是企业的主体。据此,企业管理便采取了以人为本的企业文化方式。在这种管理理论中,对物的管理是通过对人的管理来实现的,人在企业中的地位和作用被肯定了,人的价值被发现了,人力资源得到了开发和利用。

第三代管理理论:“能力人”和“能本管理”

    西方管理理论发展的新趋势,是以“能力人”假设为基础和前提的能本管理,这将是西方管理理论发展的第三代。在现代西方,人们对物质方面的兴趣开始淡薄,而对人的创造能力的关注日益增长。作为人的最高需要的自我实现 (按照人的兴趣、能力从工作中取得成就),正成为西方人追求的重要目标。面对西方发达工业社会的沉重代价,许多思想家从文化价值和人性上思考问题,认为实行“人的革命”是避免最高代价的一种重要方式,而“人的革命”的一个重要内容,就是挖掘人的潜力,发挥人的创造能力和智力,把人塑造成“能力人”。知识经济正在走来,知识经济的灵魂是创新,人的智力和创造能力将在21世纪经济发展中起主导作用,并且包含人的创新能力的人力资本对现代经济的增长也至关重要。历史发展的这种趋势将引起企业管理的创新。其任务之一,就是大力开发人力资源,充分调动人的智力因素,培养和发挥人的工作能力,营造一个能发挥创造能力的环境。其实质就是,实行以能力人为基础和前提的能本管理,即以人的能力为本的管理。

有心的读者不难从中看出两篇短文的相融相通之处:我讲的制度管理对应于生存需要,西方的“物本管理”对应于“经济人”,将我们连结在一起的是“科学管理之父”泰勒;我讲的情感管理对应于相互关系的需要,西方的“人本管理”对应于“社会人”,将我们连结在一起的是澳大利亚的梅奥;我讲的创新管理对应于成长发展的需要,西方的“能本管理”对应于“能力人”,将我们连结在一起的是知识经济社会的到来。并且基于接下来的理由,使我能神定气笃地将我的“三阶梯管理”一说摆放于西方的“物本、人本、能本管理”之上。因为从字面上讲,人本内在包含了能本,能本只是人本的一个分支,把能本与人本相提并论,既失去了逻辑上的严谨性,也容易引起思维的混乱,而我讲的制度管理、情感管理、创新管理则不然,毫无逻辑上的矛盾之处,此其一。

“物本、人本、能本管理”和“三阶梯管理”的逻辑基础不同,前者依据“经济人”、“社会人”、“能力人”理论,而“经济人”、“社会人”、“能力人”三大理论之间又少有相融的空间,“社会人”否定“经济人”,“能力人”否定“社会人”,因此,“物本、人本、能本管理”带给人们的认识常常是对立与排斥。后者依据马斯洛需要层次论,由于不同的需要内在统一于同一个人身上,所以相应的制度管理、情感管理、创新管理既不对立,也不排斥,而是融和与梯进。有关这一点的先进合理性,我将在接下来的篇章中作更加详细的阐述,此其二(参见图示一)。

在社会管理的层面上提倡以人为本,肯定具有无可争辩的进步意义,但如果放在企业管理的层面上,其合理性就值得商榷。提倡企业管理以人为本,这个人是股东、老板、供应商?还是员工、经理人、顾客?如果是员工、经理人、顾客,那么当股东、老板利益与之发生矛盾时?后者就应该给前者让路。这样的让路到底能让到什么程度?此外,即使真的能做到以员工、经理人为本,其中还有个以员工、经理人的哪方面需要为本的问题。员工、经理人的需要多种多样,不同种的需要之间可能会出现满足了其中的一个就不会满足另外一个的情形,比如满足了员工的金钱需要,就不能满足自由自主的需要,这时的以人为本又该如何?

企业毕竟是一个经济组织,它最大的使命在于为股东创造价值,说得再大、再高尚一点,也不过为社会创造价值。在企业提倡以人为本,一方面不合符现实,现实中真正能够长期地、一贯地将员工的需要放在企业生存之上,该裁员时不裁,该减薪时不减薪,大概也不是市场环境中货真价实的企业,至少都会和官方挂上点边,否则撑不住;另一方面把本应属于社会的职责交给企业,难免要让企业犯糊涂,本末倒置,弄不清自己到底是谁?相反,提倡制度、情感、创新管理的梯进与融合就令人信服多了,不但不会丢失以人为本论所强调的对员工的人文关怀,而且还因为把这种关怀具体落实在了对员工从生存,到自我实现等五大需要的满足上而变得清晰可见。更为重要的是,我的三阶梯管理,能使企业明白无误地知道自己的责任所在,既切实,又可行!此其三。(注*我讲的三阶梯管理针对的是企业的管理大系统,而西方的“物本”、“人本”、“能本”针对的是人,两者有着明显的差别。虽然如此,相互间仍然有着很大的可比性,因为企业管理说到底都是对人的管理)

如果尊敬的读者君至此尚能认同我对三阶梯管理的概述与评价,就请继续耐着性子让我从三阶梯管理的由来一节一节往下叙,不然,只有遗憾地抱拳再见了!

敬请关注赵伯平的微信公众号:zbpglzx2016

赵伯平(管理咨询专业,擅长领域:企业文化、战略规划、组织设计、人力资源,zbp079@163.com

赵伯平的四本管理“鸣”著:

最早发现《中国企业的病根子》;

于是提出《三阶梯管理》(已出版);

然后主张《以权威破除权威》(已出版);

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》(已完稿,待出版,有意向的出版机构请邮件联系)