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都说HR要懂业务,怎样才算是懂业务的HR?
2019-12-13 09:47:12 | 懂业务 , 价值
几乎人人都在说,HR要懂业务,这几乎成为HR的必备要求,但HR到底要懂那些业务,如何做到懂业务,本文跟大家聊聊。

01 HR要懂哪些业务?

懂行业价值链和公司战略定位

公司所处的行业市场容量、发展趋势、头部企业,行业的核心业务与价值,行业的完整产业链,公司在行业产业链中的位置以及竞争态势,公司的战略定位和核心业务是什么,与行业前列企业相比的核心竞争力是什么。

关于这部分,我个人最喜欢用的两个工具是:运用波特五力模型分析行业竞争态势,运用SWOT模型分析公司的优劣势与机会威胁。

懂公司内部运营价值链和组织模式

结合公司战略定位和核心竞争优势,公司主要的业务流程设置和关键绩效控制点是什么?产品从设计、研发、生产、销售等完整的过程,组织模式是怎样的?有哪些跨部门协作工作流程、价值贡献点及工作衔接节点?

这部分的重点是要深入了解公司内部运营的核心流程,尤其是涉及到跨部门协作流程的关键节点,往往这些工作衔接部分最容易出现问题。

懂部门关键职责与业务流程

各部门的职责与关键业绩指标,他们在公司内部运营价值链中发挥怎样的价值贡献?部门内部工作流程设置与岗位设置,各个岗位的职责分工及工作考核指标,部门内成员之间工作如何协作?

这部分的重点是要理解各个业务部门的工作内容和职责,懂得业务部门的专业术语,对专业术语不能有畏惧心理,这是建立沟通的基础。

懂人力资源在内部运营价值链中哪些地方发挥着重要作用

懂得基于公司内部运营价值链下,哪些岗位是我们的关键岗位,哪些重点岗位职责的履行决定了业务单元业绩的实现,对岗位的任职要求是什么,哪些人是我们的关键员工,他们从哪里来(内部培养还是外招),他们适合怎样的管理与激励模式等等。

02 什么叫懂?关于“懂”的三个段位

所谓懂业务,内涵是需要具备业务的思维,不仅是指要懂业务的知识,更要懂人力资源在业务场景下的支撑作用。懂业务的HR可以按层次从低到高分为以下三个段位:

业务支持者

这个层次的HR需要了解业务,知道业务是什么,正在发生什么,能实现与业务同频交流。

这个阶段的基本要求就是HR懂得业务流程和专业术语,业务讲什么,自己能听得懂,这样就可以与业务对话,自由交流,但只是听得懂和说得清,根据业务的需求开展工作,比如让招什么人就招什么人,缺乏主动地位。

在HR三支柱没有大范围实施前,很多HR基本都处于这个层次。

业务伙伴

可以把这个层次的HR理解为HRBP,相比了解业务更进一步,能理解业务,也就是知其然也知其所以然。

比如业务部门最近开发人员加班较多,士气较低,按以往的做法就是搞团建搞氛围,BP经过了解发现是项目经理最近需求及变更管理上懈怠,造成开发工作任务量提升和大量返工,于是在内部强化了需求变更管理,并开展了相应培训,同时也对开发人员进行了思想疏导。

到了这个阶段,HR开始主动配合业务部门一起打仗,开始展现HR的价值,会帮助分析业务部门存在的问题,并制订与实施针对性的人力资源方案。

业务咨询顾问

这个层次的HR在业务的理解上有自己的见解,从外部人员来看,人们以为他就是一位专业的业务人员。他会在业务遇到问题时充当管理咨询顾问,提出一些想法,同时对业务有预警预测的思考,为业务未来的发展和变革提供有力支撑,比如结合行业市场情况,对业务未来收缩或发展的预测,从而对业务管理模式、人员培养与引进、激励与淘汰等做好提前准备,引领变革。

阿里的政委,很多本身就是业务出身,平时是政委,战时紧张的话,政委也可以顶上业务主官的位置,相当于到了这个层次了。

03 如何做到懂业务?

业务思维转变

首先是业务思维的转变,思维的转变其实是最难的。

大多数HRBP仍然还是HR出身,容易陷在HR专业的深井中出不来,关键要进行换位思考,把自己置身于业务的角度来思考问题,同时,与业务部门保持紧密沟通,倾听理解业务的想法。

自我主动学习与总结

行业类的业务知识通过互联网、行业报告、行业类网站、行业论坛展会、行业内其他公司网站、公众号等渠道去学习了解。业务部门知识通过看业务专业书籍、浏览业务专业文章,多找业务部门聊专业领域的东西,然后让他们推荐给你学习渠道。

最重要的是,自己通过学习要收集整理为文档,加深自己对业务知识的理解。

融入业务工作环境

参加各种业务部门会议,比如项目会、部门例会、季度会、项目立项会、项目验收会、生产经营会等,查看各种业务日常工作报告,比如工作日志、项目文档、工作总结等。通过参加会议仔细观察和理解业务部门是怎么讨论、如何解决业务问题,理解他们的思路和关注重点。

参与业务实践

通过前期的学习准备,争取业务实践的机会,参与业务工作过程,比如自己请缨担任项目的文档专员,从项目立项和结项参与一个完整项目的管理过程,会加深自己对业务的理解。

04 懂业务,实质上还是为HR服务

尤里奇曾经说过,业务是HR工作的出发点。之所以都在提HR要懂业务,是因为只有懂业务的HR才能真正发挥HR的作用,为业务提供有力的支撑,懂业务的实质还是回归为发挥HR的价值。

懂业务的HR开展工作,还需要强调以下几点:

以战略性人力资源管理的思维,构建HR工作重点

战略性人力资源管理强调将人力资源视为公司获取竞争优势、实现战略目标的首要资源。在这种模式下,人力资源工作应紧紧围绕公司战略来构建工作重点。

战略的选择决定了公司市场、产品、财务等策略的选择,比如公司采取的是成本领先策略,成本驱动是关键因素,这时HR的工作都要围绕成本控制开展,比如岗位操作标准化、工时管理、计件工资制等;如果公司采取的差异化竞争策略,以创新产品策略竞争,HR工作更关注外部高端人才的引进、创新激励机制等工作。

人才作为战略支点的作用,根据战略构建人才管理

业务思维模式下,HR更应关注整体解决方案

很多时候,HR的工作都是根据业务的需求来制订方案采取行动,疲于应付,比如今天说人能力不行要补充团队,明天说培训要加强,后天又需要调整绩效考核流程,老后天又说人员流动大是因为奖金政策有问题,业务部门不停的提要求,是因为他自己也不知道哪种方法有效,HR如果陷入业务部门单点的要求不能自拔,事情越做越多,成效却不好,往往最后都成为背锅侠。

因此,业务思维模式下的HR,应对业务部门提供整体人力资源解决方案,从一开始就规划整体工作,然后分阶段按重点的推进,避免头疼医头,脚疼医脚。

HR量化数据须体现业务结果导向

谈到人力资源工作量化数据,现在很多企业HR也都重视起来了,比如谈到招聘工作,就会统计分析合格简历数、面试通知率、录取率、招聘完成率招聘渠道有效率等指标,谈到培训,会统计招聘计划完成率、人均培训时数等,但这些量化数据指标还是基于HR部门内部管理的需求,业务部门其实并不在意这些指标,他们更关心的是HR的工作给业务带来了什么价值,创造了多少业务贡献。

所以,HR工作量化数据要体现业务结果导向,才能展现出我们的价值。首先我们要懂得业务最看重的结果是哪些,其次是这些结果在哪些方面与HR有关,最后才是具体的量化数据。

比如说招人,招到的新人半年来参与了哪些项目,创造了多少项目收入,人均收益是多少;实施了项目需求与变更管理培训并推进落实后,我们的需求变更流程较以前减少了多少百分比,文档完整率增加了多少。

因此,我们跟业务部门谈的HR指标和我们自己内部谈的HR指标,是不同的,内部指标帮助我们改进自身工作,外部指标展示HR工作对业务的价值。

05 写在最后

回归到管理的价值,管理是为经营服务的,人力资源管理也不例外,这就是为什么大家都在提HR要懂业务。

HR需要懂业务,实质上是要以业务导向,跳出专业深井,始终关注价值创造,使各项工作能真正起到助力业务的作用,真正为战略和业务服务。

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