处理一个低绩效的员工，意义不在于处理这个员工本身，更大的意义在于对其他员工是一个示范效应，表明组织对绩效的态度，有利于创造公平的工作环境。

放任一个持续低绩效员工，是对其他高绩效员工最大的伤害。

但为什么有些主管会感觉处理低绩效员工那么难？？

在中国职场上，人情永远是绕不开的一道坎。

很多主管都想做老好人，不愿意做得罪人的事，处理绩效不好的人员就意味着要当坏人，他们并不想充当这个角色，往往不愿意直面问题，把处理人的事情直接交给HR。

还有就是即使知道哪些人员的能力和绩效已经无法跟上公司和部门发展的需要，但因为他们是跟着自己很多年的下属，没有功劳也有苦劳，感情包袱太重，下不了手。

有些主管经常会抱怨，自己下面的人能力如何如何不行，部门业务如何如何受影响，但一旦谈到要进行淘汰更换，他就很无奈的说，如果把他们给处理了，一时还找不到可以顶替的人，好歹现在还可以用用，总比没有人用要强。

这就是典型的因为没有人才储备而导致的结果，因为没有人才储备，所以很难进行人员处理。

当一个岗位发现只有一个人能做的时候，不谈人员调整，万一这个人离职，主管就会非常被动，有一些办法可以缓解这种窘境，比如岗位经验内化、内部轮岗、工作流程标准化等。

有时主管也想进行人员淘汰与更替，可是因为平时没有有意识的做好能力和绩效评估工作，缺乏人才盘点和绩效评估的标准和流程，对人才标准的定义不清晰，对绩效的目标定义不明确，导致自己也搞不清楚哪些是表现好的高绩效员工，哪些是能力差的落后员工，一眼望去，好像都还不错，但回头想想，又不对劲，因为无法识别，也就无从下手。

小H下午被领导叫到办公室，突然被告知自己不能满足岗位的要求，看样子是想让自己走。小H不乐意了，他觉得自己工作都做的很不错，也没有犯明显的错误，前两周领导还在部门会议上肯定了自己的工作，怎么就突然莫名其妙认为自己不合格了呢？

低绩效员工的处理，一般都是以劳动合同法中提到的“不胜任工作”作为处理的依据，首先不胜任工作要有相应的证据和记录，平时就要做好相应的反馈工作，不能让员工觉得很突然；另外，不胜任工作后还需要进行调整岗位或培训，再看能否最终胜任，方可到最后处理的程序。

一些主管在平时的绩效考核与绩效反馈做的不到位，缺少相应的记录，由此带来处理上的困难，特别是经历过不规范处理人员的艰难过程，就会产生一定的畏惧心理，嫌麻烦。

在当下的劳动法环境下，人员处理的不规范会带来很多潜在的劳资纠纷，稍微在处理环节有问题，就会引起纠纷，正因为这个畏惧心理，导致人员淘汰难以落地。

小L所负责的这个部门今年上半年业务出现了明显下滑，身负业绩目标压力，他坐不住了，于是赶紧冲向了市场一线，售前售后问题一肩挑，一个月有大半时间都在出差，一门心思扑在客户那边，部门内部的事务根本无暇顾及。上周例会上，HRBP跟他谈及部门内部两位低绩效员工的问题，他都没有放在心上，转头就又出差了。

有的主管因为企业高速发展，自己被部门业务缠身，暂时顾不上处理人员问题，由此形成恶性循环，重心始终围绕在业务上，在人员管理上没有投入精心，于是人员问题越来越成为困扰业务发展的阻碍，接着又花更多的精力和时间去处理业务问题。

低绩效的员工只是代表他在这个环境里面无法产生高绩效，也许是因为没有放对位置，也许是不适应企业的环境，不适合企业当下的需要，不代表他就是一无是处，或许换了一个环境，他就会摇身一变成为一名高绩效员工。

韩信在项羽那里只是一个执戟卫士，还被看不上，到了刘邦那里，就成为统领千军万马的统帅。

所以，即使在处理低绩效员工的时候，也要注意客观的去评价一个人，不能随便给人贴标签。