因为工作关系，我需要经常要对接客户的HR人员、以及接触大量的猎头同行，发现最脑壳痛的就是和下面这类HR、猎头顾问打交道。
以下为与一家合作过的客户HRD沟通：
高潜力公司顾问说：标杆企业A公司有近1000号研发人才，我看到你们公司在这方面明显投入不足啊。你们是否要考虑加大优秀的研发人才引进力度？
合作客户的HRD：A公司的研发架构，我拉出来看过，我也盘点过他们的人才。
高潜力公司顾问说：我不怎么关注他们研发的架构，当然我也会看他研发架构模式特点，但我更关注他们研发团队核心的关键人才背景。
合作客户的HRD：哦，我通过面试聊了A公司6个人后，大概了解他们研发架构、职级、薪酬情况。
高潜力公司顾问：我是想跟您探讨下他们研发能力之所以能这么强是什么原因造成的。
合作客户的HRD：我2016年盯A公司的人，现在我不盯了，我还是要找适合我们的人。
以下为业内百万猎头顾问经常分享的主题：
猎头顾问：如果您的目标是一年之内成为百万顾问，按照猎聘佣金的费率为20%，那么您需要交付出薪酬总额为500万的offer；假设您做的是平均年薪100万的岗位，那么您一年需要交付5个人才；假设是做平均年薪50万的岗位，那么需要一年交付10个人才，那么您得看下我今年要BD多少个客户才能完成这个目标。
这种情况下，我通常会打断这名乐于分享的百万猎头顾问：
如果您真帮助您服务的任何一个客户，打造了一个高绩效的核心团队，那么您不想做100万顾问，都很难。
您会发现这里面有几个非常显著的问题：
HR在引进外部关键人才时，把薪酬预算控制、职级匹配当作重要的工作目标，创造了这些条条框框限制了公司在市场上去吸引真正创造巨大价值的A级人才。
猎头顾问们在为客户引进人才的时候，他们大部分以完成自己的业绩目标为核心，他们非常关注offer的成交，以及成交的薪酬总额、佣金收入。
HR也好、猎头顾问也好，都容易犯无视企业业务发展、以及团队能力建设对优秀人才引进的需求的错误，日常工作停留在为了招人而找人的阶段，纯粹是完成任务或者是赚钱。
让我们重温下德鲁克在《管理的实践》一书中提到的三个石匠的故事，这样我们才能找到解决这个问题的根源。
一个路人经过一个正在施工的教堂建筑工地，碰到了3个石匠，分别问了他们同一个问题：您在干什么。
他问第一个石匠，第一个石匠回答说：我在做养家糊口的活。
然后，再问第二个石匠，第二个石匠说：我在做全世界最好的石匠活。
最后，问第三个石匠，第三个石匠说：我在做全世界最好的教堂的活。
德鲁克在书中提到：麻烦的是第二个石匠，在专业化的工作中一味地追求专业性的技艺是一种危险，它往往使人的注意力和所做的努力偏离企业的目标。
把专业化的工作本身当作目的，就不会以他自己对企业的贡献来衡量自身的业绩，而是以自己的专业技艺标准来衡量自己的业绩。
同时，这样的人也会对那些为了企业的业绩而对他提出的要求愤愤不满。
果然，时光飞逝，10年之后，这三个石匠职业发展出现了重大的变化：
第一个石匠，因为他是为了养家糊口，10年之后，早已离开了石匠行当；10年之间，换了N份工作，现在在做厨师，也能养家糊口，日子过的不错。
第二个石匠，他失业了，10年之间他想方设法去提升自己的石匠手艺，但他总是认为自己在工作中是最重要的、不可取代的，结果10年后，没有人愿意雇佣他——宁愿雇佣一个技术比他差一点，也不愿意雇佣一个本位主义者。
第三个石匠，他成为基础设施建设的优秀ceo，他现在管理的团队，不仅是石匠，还有其他建筑领域各种优秀的人才，他领导这群团队，创造了一个有一个地标性的建筑体，成为建筑市场上的传奇人物。
在人才引进中，我们最怕的就是遇到第二个石匠的HR，他们以为自己很专业，但从来都是停留在为了招人而找人，根本不去思考业务的需求、团队能力的建设对人才引进的真正需求在哪里？
大部分企业都在谈组织能力建设，但鲜有人去思考组织能力建设是如何落地的。
组织能力建设最重要的是建立起一定的优秀人才密度，这需要通过有效的组织文化和机制建设、合理的组织模式的设计，吸附大批量的优秀人才。因为只有A级人才才能吸引A级人才。
有的公司能批量的进很多优秀的人才，有的公司只能进那么1-2个。
当下的中国市场，传统行业都在组织变革，对经理人的市场洞察、组织建设能力要求越来越高。
这是由于外部用户需求变化、市场竞争导致的：
100年前，产品销售比拼的是产能，所以发明流水线，提高生产率就能成为时代成功的企业；
50年前，产品销售比拼的是渠道、营销，所以渠道渗透率高，铺货能力强的，就能成为时代成功的企业；
而现在这个时代，产品销售比拼的是如何占领消费者的心智，产品本身就是最好的营销，企业必须建立一个高效，面向客户需求的，从客户需求中来，到客户需求中去的、端到端的流程和组织，这样就导致，组织变革、人才评估与调整的速度加快。
当下的市场，对职业经理人的一个最核心的要求，就是必须真正有效的识人用人能力，是必须把人才、连同公司业务战略、组织能力建设结合在一起来考虑，是需要建立在端到端的、面向客户需求的业务流程，通过设计出合理的组织模式，并匹配合适的关键人才来落地。
HR要转型，要从事赋能型的、战略性的人才管理工作，还是要回到业务的需求、以及业务发展所需的团队能力建设上来。