职场上最可怕的事情就是：
您在几十年的工作时间里，用同样的方式方法，做同样性质的事情。
最后，您还指望会有不同的结果。
当然，您肯定知道，如果是这样，奇迹就不会出现。
但是，当局者迷、旁观者清。
一、在猎头行业，大把这样的“4盲目式”的从业者：
1.
盲目地扫网：不经思考，接到岗位后直接一头扎到网络去找人，无视需求真伪。
2.
盲目地拍肩：X先生，我这里有个不错的机会，您现在方便了解下吗？
3.
盲目地挑人：无视业界同类优秀人才的共同特点，无视同类业务发展好、人才密度大的目标企业该类人才及负责业务的特点。
4.
盲目的引荐：没有系统地向客户总结、汇报自己整个岗位搜寻过程，包括洞察、并分享头部企业关键的业务、组织与人才特点，潜在目标人才特点、以及该类人才的市场薪酬水平、以及推荐该人选的原因。
高潜力公司严厉禁止顾问表现出“4盲目式”的做单行为，一旦出现这种行为，意味着该顾问对人选不负责任、对客户不负责任、对自己不负责任、对同事的时间以及公司的资源都是不负责任。
二、高潜力公司及顾问存在的唯一价值定位：
对准客户业务成功发展的需求、确保关键人才决策的成功，协助打造高绩效的团队！
1.
对准客户业务成功发展的需求，是顾问做单前必须遵守的首要原则：
对客户用人需求的理解程度，决定了我们交付的效率、质量以及竞争力。
客户业务成功发展取决于：有效的业务战略、有力的业务团队能力、以及正确的关键人才配置。
2.
什么才是对准客户业务成功发展的需求：
顾问接单前，就必须理解企业业务发展对关键岗位的用人需求（简称业务需求）、其次还要考虑业务团队能力建设对关键岗位的用人需求（简称组织建设需求）、最后是岗位的核心业务流对应的用人需求（简称岗位核心业务流需求）。
顾问要能够拉通客户业务发展需求、与业务团队能力建设、以及关键岗位人才配置三者之间的关系,并有能力提出建设性的沟通意见。
3.
顾问如何拉通从业务发展、到团队能力建设、到关键人才配置的、端到端的用人需求：
顾问必须有对标能力，对标头部企业业务优势特点，以及头部企业的组织模式如何支撑相应的业务流程，并评估头部企业组织能力，包括关键人才背景、以及整体人力资源结构分析。
深入思考客户业务发展历程的里程碑事件、搞清楚当前业务现状的来龙去脉。
以端到端的业务流程，来思考这个岗位的价值大小与影响范围。
解析客户当前及未来的业务战略，兼顾当前及未来的用人需求。
对营收及相关财务指标进行结构化分析与变化趋势的分析，评估业务对岗位的挑战。
解析业务模式（流程）、并思考组织模式和组织能力如何有效支撑业务发展。
从当前团队人才背景和人才结构优化出发来考虑关键人才胜任要求。
反向对比，把客户前任履历、现任履历、面试过的人选履历、以及相关团队成员履历拿出来研究分析与访谈，看看他们背景、问题、以及做的事情。
三、顾问在做单前须把握客户业务特点及对应的人才选拔的标准
1.
业务特点就是人才招聘的背景，2-3句话能解释清楚。
以某大型医药企业北方公司HRD为例：
该公司是全球最大的医药研发龙头企业之一，北方公司是他们在国内非常重要的基地，近2年来每年的营收保持30%以上增长。
集团希望北方公司依托京津的高校资源，成为全球化业务发展重要的人才输出基地。
当前以及未来公司业务发展对北方公司HRD及团队的人才招聘要求非常高，其中人才引进的主要途径是校园招聘。
2.
人才选拔标准，包括人才履历的关键经历要求、核心能力的具体要求。
顾问要有就高不就低的对标业界同类优秀人才的行为模式：高职位、高标准地总结与分析优秀人才来源与成长路径、流向与分布特点、所负责的业务及业绩特点。
仍以某大型医药企业北方公司HRD为例：
有大型集团企业的重要业务单元的HRBP head角色，成功支持过某一块业务快速发展的经历。
有丰富的校园招聘实践、以及全面的人力资源团队管理经历。
学习能力、沟通力能强，能快速跨行业融入新的工作角色。
四、搜寻并确定对标的头部企业、并对头部企业该类人才密度摸底，以此规避盲目地挑人
1.
具备以下特点的企业，也可能会带来高密度的优质人才，是可以作为我们搜寻的潜在目标企业名单：
企业的该类业务在同行业发展最快。
企业的该类业务在同行业规模最大、或者利润最好。
企业的该类业务在同行业起步最早。
企业的该类业务有业内最顶尖的人才大咖、或者有领导力非常出色的leader。
顾问必须具备快速掌握某行业各企业竞争格局的技巧、或者某区域大型企业名单的技巧。
2.
以潜在目标企业中英文名称为关键词之一，在猎聘网（优先）、LinkedIn上找到每家目标企业优秀同类人才的履历，并概括该人才经历、以及所负责业务的共同特点。
3.
反复在猎聘网、LinkedIn进行关键词组合与关联再搜寻，并形成搜寻记录，搜寻记录可以按不同的头部企业来建档、也可以按照岗位来建档，通常业务高管岗位按企业建档。
五、不做拍肩党，早期每次与候选人的电话沟通都是一次新的评估。
1.
首次电话沟通前，必须掌握研究人才的基本动作：
在任期间所属业务的里程碑事件与业绩变化分析。
人才在网络上的历史痕迹（渠道、时间、公司与岗位信息、文稿内容等）。
人才所属公司及团队成员在人才网站的信息。
2.
电话沟通前，把握候选人所属行业、公司业务特点，以及客户业务特点，电话沟通时有针对性引导候选人进行比较、分析。
3.
电话沟通前，把握人才职业经历特点、与职业发展诉求，并在电话沟通时，有针对性启发候选人思考未来职业发展路径。
六、顾问要有由外而内的视角，不跌的迭代客户团队能力建设所需的关键人才配置需求、人才选拔标准。
纵向由外而内的视角：对于企业客户来说，从外部客户需求的角度来看企业提供满足客户需求的产品与服务的业务模式，以及支撑业务模式的组织模式，由此不断迭代关键人才配置需求与人才选拔标准。
横向由外而内的视角：对标行业内的标杆企业，横向比较业务发展领先于客户的数家头部企业，看看标杆企业彼时以及后续的业务策略，以及对应的组织模式和组织能力提点，由此不断迭代关键人才配置需求与人才选拔标准。
每次关键人才成功引进之后，同时也是开启新的一轮团队能力建设的起点和契机：提醒新入职经理人重视组织能力建设的挑战，结合业务特点作适度的、合理的组织分工调整，完成团队内部成员1v1的BEI访谈，并确保合适的人在合适的岗位或者工作项目上，重视并积极构建团队能力发展体系。
明确团队成员的价值创造定位、核心业务流上的关键原则，尝试把文化当作标准来管理自己的团队。