“我们的团队成员开始互相抢客户，一个销售顾问正在跟进的客户，被另一个销售顾问以更低的折扣给抢走了。”这是很多公司会出现的问题，其实废掉一个团队最快的方式，就是让员工彼此竞争。
加一公司是一家服务型企业，其销售负责人张强加入公司不久，似乎面临着总也解决不完的团队内部麻烦。
“公司有人说这是销售人员狼性的体现，但很明显，这样会损害公司的整体利益，更会破坏团队内的氛围，增加销售管理的难度。”
“现在的销售团队中每一个人都展现出自私利己的一面，整个团队也更多表现出利己团队的特征。
虽然公司希望销售团队更有狼性，但现在的状况显然不是公司希望看到的，一定是哪里出现了问题。”
01
利己团队的困境
“你会希望自己的员工是利己的吗?”这个问题的答案似乎不言而喻，大部分管理者会给出明确的答案——“不会”。但在实际的管理实践中，我们却能看到，大量企业的管理动作是导向员工利己行为的。
对于为何会出现抢单的情况，加一公司销售负责人张强如此回答：“主要是利益的驱使。我们销售顾问的收入中，成单的提成占一大部分，还有一部分绩效奖金也跟个人业绩关联。”“整个公司或团队的业绩目标未达成会影响销售顾问的收入吗?”“不会影响”。
下面的公式反映了加一公司销售人员的薪酬结构：
薪酬总额 = 固定薪酬(占比30%或更少)+ 绩效薪酬(占比20%)+ 业绩奖金(占比50%甚至更多)
很多公司以极低的固定薪酬和极高的提成比例，鼓励员工为自己——而不是为团队——获取最大的利益。
为获得高提成回报，员工不会考虑团队的利益，在团队利益、他人利益与自己的利益产生冲突时，他们会心安理得优先保护自己的利益。有些企业实行内部承包、内部结算。
在这种彼此暗暗竞争下，团队的合作效果不会好的，可能还会毁掉一个团队。
在这样的企业里，结算单元之间会因为一分一毫的利益争得面红耳赤;承包单元会为了一点点的价格差异宁愿选择外部供应商或外部客户，而不会考虑优先内部采购，支持兄弟部门发展，即便这对于公司整体的战略价值要比那些利益大很多。
企业利己的管理倾向，危害远不止于此。
他们会让高能力的团队变得低能力，在这样的团队中，团队的协作是稀缺品，因为团队内部没有充分的知识共享与流动，导致团队进步缓慢。
那些真正能够践行利他的团队，则会让低能力的团队快速变为高能力。
如图所示：
利他导向的团队成员会主动向同事分享知识、共享信息，也愿意辅导团队的其他成员。
在这样的团队中，更多的团队成员会效仿这样的行为，也会对别人的付出予以回报，当团队内的信息、知识、技能都能够及时共享时，团队的整体能力会更快的提升。
企业的管理实践，需要最大化地发挥利他团队的协同效应、组织凝聚力，为组织赋能。
高固定低浮动的薪酬、团队绩效两种人才激励模式，是能够实现上述目的的最佳实践。
02
最佳激励实践打造利他团队
对于企业而言，从一开始就选择有利他之心的员工，显然是最经济、简单的方式。
利他员工的加入，能通过个体的影响力，带动他人的利他行为。
然而企业如何长期坚持对员工的利他引导，则需要从管理的长效机制上着手。
03
高固定低浮动薪酬构建利他团队
薪酬结构根据固定和浮动部分所占比例，有截然相反的两种组合模式：
高固定低浮动模式与低固定高浮动模式。
如加一公司那样，很多企业倾向于选择低固定高浮动薪酬结构，将大部分薪酬作为浮动部分与绩效挂钩，更有公司在某些业务岗实行零底薪。
管理者错误的认为员工创造多少业绩就给相应的浮动奖金，是公平而合理的。
并且，薪酬的高浮动可以激发内部竞争，促使他们创造更大的业绩产出。
实际上，从长期来看，低固定高浮动的薪酬结构会给企业带来巨大的损失。
“龙湖地产采用的是高固定加绩效奖金的薪资体系，绩效奖金占的比例比较低，我们对他们的期待不仅是短期的业绩，更希望他们能与公司一同成长”，原龙湖集团执行董事秦力洪说。
在加一公司的销售团队中，不仅存在互相“撬单”的行为，团队成员之间的协作几乎为零，更不愿主动将自己的知识、技能分享给他人。
“我在跟进一个很重要的客户，确实没有时间来参加会议。”当张强建议大家每周开一次内部沟通、协作会议的时候，有销售人员如此回答。
“那找时间你来分享一下你的成功挖掘客户需求的经验吧?”
“其实我没什么好的经验，跟大家都一样，大家也都掌握这些方法。”
对于公司提出的参加季度经营会议或内部文化活动时，销售人员虽然没有公开反对，却在私下里抱怨：
“我们是要靠自己去跑客户的，参加这个活动那个活动，对我们完成业绩有啥帮助?”
低固定高浮动的薪酬结构，是在容忍甚至是鼓励员工的利己倾向，很难构建起利他的团队。
在招聘中，有候选人在拒绝了加一公司的offer后，向公司招聘人员吐槽：
“你们一直说希望找到优秀的人才，但这样的固定薪酬让我感觉不到你们是这么做的。
不是我对自己的能力没信心，是我对于贵公司如何看待跟员工的关系没信心——都不相信自己引入的人才，我也很难相信公司会重视人才。”
候选人将薪酬的结构定义为公司对于人才的信任程度。
信任来源于了解与理解，在短期内无法了解与理解的情况下，企业与员工如何破解信任的难题?
从个人的角度上，是需要有先付出信任与工作投入的勇气;对于企业，则是要有先付出信任与高固定薪酬的勇气。
在实施中，高固定低浮动薪酬需要遵循两个原则：
第一，高固定，以具有市场竞争力、能够吸引优秀人才作为标准;第二，低浮动，起到激励效果但又不会导致过度个人业绩导向。
按照对于企业业绩贡献方式的不同，可将员工分为业绩的直接贡献者和间接贡献者。
前者大多为企业的管理者以及业务人员，他们的工作绩效直接决定企业的直接业绩表现;
后者指企业运行和业绩取得的重要支持者，诸如技术人员、职能人员等等。
业绩的间接贡献者需要“高固定低浮动”的薪酬结构来给与他们充足的安全感，保障企业大后方的稳定性。
对于业绩的直接贡献者，薪酬结构要体现一定的弹性，可适当提高薪酬结构的浮动部分。
表2 不同类别人员薪酬结构差异
不同层级的员工，因其对于公司整体业绩的影响程度不同，薪酬结构中的固浮比也有所差异(如图所示)。
根据这样的原则，加一公司调整了薪酬结构，将原有的低固定高浮动的薪酬结构向高固定低浮动转变。
薪酬总额 = 固定薪酬(占比50%甚至更多)+ 绩效薪酬(占比20%)+ 业绩奖金(占比30%或更少)
“这种转变本身并不难，难的是老板和管理层的决心。在理解了勇气矩阵后，管理层都需要拿出‘勇气’来做出改变。虽然我们不能一次到位，但一定是向这个方向努力，我们在打造一支利他的团队上意见一致。”
张强对于能够开始这样的转变而感到欣慰。
04
团队绩效成就利他团队
除了薪酬结构上固浮比的变化，在加一公司的薪酬公式中，另一个需要的转变是绩效薪酬的发放依据：
从基于个人业绩指标的达成转向依据团队整体业绩的达成。
“虽然固定薪酬的提升增强了员工与公司的情感联接，如果还是有一部分收益的获得与团队业绩、公司整体业绩没有关联，仍然是在鼓励员工背离利他的导向，无法形成一个利他的团队。”
张强对于加一公司原有的激励体系存在担忧，他担忧的情形在绩效模式没有及时转变时确实存在。
加一公司的销售人员因为个人业绩目标的存在，依然对于协作、分享存在抵触。
事实上，低固定高浮动薪酬结构下可能的弊端，在过度强调个人绩效的传统绩效模式下，都会存在。
传统的个人导向绩效管理模式与团队绩效在目标设定、评价重点与激励模式上都存在差异，其激励的效果自然也会导向不同的方向。
“需要鼓励员工个人的积极性，这样才能实现业绩目标最大化。”
有些员工对于团队绩效存在疑问，认为个人导向的激励能够激发员工自身奋斗的力量。
“但即便是最需要个体的进取心和奋斗意识的销售工作，要完成任何一单的签约，都离不开市场、财务、运营等部门同事的支持，特别是需要其他销售人员的配合。
每一单签约中，单个销售人员的贡献最高不会超过40%。”
虽然加入公司时间不长，但张强已经通过与管理层和员工的沟通了解到了加一公司业务运作的逻辑。
“显然，按照这样的贡献比例，直接计算销售人员个人的业绩是不合适的，我们的销售工作也是需要高度协作的工作。”
绩效管理本质是为战略目标服务，或者可以说，绩效根本作用在于通过一系列的设计和安排，确保战略目标能够得以实现。
如果不能剔除市场因素等客观因素的影响，不能排除某项工作需要其他同事的紧密配合，过度强调个人导向的绩效会对目标达成造成负面影响，更有可能伤及团队的氛围，成为团队利己化导向的催化剂。
团队绩效导向，并不是完全对个体的贡献差异不做区分。
通过对个体业绩、素质能力的综合评估，以人才盘点的形式对员工的差异做出准确定位，将其作为员工晋升、加薪、调岗、淘汰的主要参考依据，这对于员工贡献差异的激励性足够大。
在团队绩效的激励机制上，同样可以体现出个体间贡献的差异性，即在计算员工的绩效奖金时综合考量团队业绩目标与个体业绩目标的达成情况(如表中所示)。
“团队绩效导向，让加一公司的员工越来越关注团队内部、不同部门之间的协作;而个体的综合评估模式，也让那些想跟着团队吃大锅饭的人员没有机会偷懒。整体的氛围在向更加积极向上的、利他的方向转变。”
利他团队对于企业持续发展和文化构建的价值已得到普遍认可。
但对于企业而言，利他从来不是一种强制的行为规范，除了精准选拔拥有利他倾向的人才，企业激励机制的构建是打造利他团队的重要良方。高固定低浮动薪酬结构与团队绩效模式，既各自影响着团队氛围，又协同打造了一个团队的特质，是企业在构建高效的激励体系时的最佳选择。
而现在能看到的绩效内容大多都是笼统的、泛泛而谈的，那么作为HR，如何在企业中具体操作呢?
其实万变不离其宗，无论身处哪种行业、哪种文化、哪个阶段的企业，绩效管理的本质是不会变的。关键就在于依据企业特点设计企业的战略绩效体系，具体实施变革方案。