HR三支柱的正确用法

戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》中，提出HR 部门的组织架构再设计框架。这个框架，也成为了今天许多大型企业中流行的三角模型。或者叫HR三支柱。

HR三支柱是HR变革转型的发展方向，能使人力资源部从职能导向转型为业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，能够极大地提升HR的效率和效能。

什么是“三支柱模型”？

根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同，将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类：

一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），主要负责处理人力资源事务，人力资源管理相关的事务性操作、薪酬调整相关问题、员工的福利问题等员工事务层面的相关工作。SSC更关注：提高人力资源管理工作的效率。

二是COE（Center of Expertise专家中心），是公司人力资源管理的智囊机构，主要负责设计公司的政策和流程。COE更关注：优化政策及流程相关工作。

三是BP（Business Partner业务伙伴），主要负责挖掘业务部门需求，和业务部门形成匹配，针对内部客户（业务部门）提供咨询。BP更关注：内部客户关系的维护与管理。

和三支柱一起的，尤里奇其实还提出了四角色。什么是“四角色模型”？将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。

很多人把尤里奇的这套理论叫做3+4.那么，中国这么多传统企业对这个“3+4”的应用效果怎么样呢？

现在看，大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段，直白的讲就是传统人力资源管理的版本太低了，而这个“3+4”是一各比较高级的版本，在很多中国传统的企业中是很难有效运行的。

但是许多传统企业又特别喜欢西方管理理念，或者说有些人力资源管理者就是喜欢拿自己的企业在试错，其实是在给自己的经历贴金，于是就坚持引进，而且做了适当的本土化改造，所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE这种角色。

但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样，还有许多企业的BP成了“鸡肋”，很尴尬，成了可有可无的角色，看不到业绩、也很难评估他们的价值。我们也可以看到网上有许多关于BP到底该怎么定位的文章。

有的说BP应该这样，有的说应该那样，有的说干脆不要BP，尤里奇的东西根本不适合中国企业，都有观点和看法，在特定的环境、特定的场景中，都有一定道理。

那么，为什么“3+4”在中国的传统企业并不适用呢？主要有三个原因。

原因1：

“3+4”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度定位的，SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务；BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务；COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务，在人力资源管理流程上的三种角色缺一不可，共同推动核心业务流程的发展。

而在中国传统企业中，大多数是直线职能式或事业部型的组织机构，采取的多是纵向管理模式，缺少横向管理。

人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系，很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务，因此业务单元与人力资源部时常发生冲突，别说人力资源管理功能升级，常规性工作都经常遇到阻碍，“3+4”的运行，是需要人力资源部门与各业务单元之间建立起一种横向的管理关系。

原因2：

“3+4”把人力资源管理在公司中提升到了一定的高度，已经不是传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴，而在功能性上更多的侧重战略层面。

不适用的原因即不是人力资源工作者专业能力不足，也不是工作不努力，而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能一般不在人力资源部，在哪呢？在老总或者老总身边的少数几个人那里，人力资源部很少参与，更多的就是个中规中矩的执行者。

所以许多传统企业人力资源部门的管理水平，很容易处在基础业务和人力资源内部业务的层面。每天做着大量的常规事务性工作，真实情况是很少能够得到高层的理解和肯定。

原因3：

是许多企业把四角色和三支柱分立的看，要么只谈四角色，要么只谈三支柱。虽然四角色是立足于人力资源自身的定位、三支柱是立足于人力资源如何为核心业务流程做服务和支持，似乎是解决不同的问题，但实际上是一个体系的事情。分开看的话，往往结果是容易顾此失彼。

所以我们在运用这个模型的时候，要充分考虑企业自身的状况，不要盲目的运用。

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“任康磊”

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