一. 招聘：

错误1：轻易下放招人权

状况①：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。

不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

状况②：忽视组织内“跨级招聘的管理”

世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。

错误2：只注重业务能力的考察

关注专业能力以外的味道

味道就是能力以外，公司对人的其他要求。

谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

错误3：忽视“人才地级差”

在阿里有句话，叫做，平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。

你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。

二. 培训

新人、新干部的培训是一个公司培训的生命线

老板要上第一课，讲创业初心、价值观、公司为人处世的底线

贴近实战，超过实战。有培训必要考核，有考核必有淘汰。

新干部有两类，一类是从来没有当过干部的成为新干部，第二类是空降的干部。

别把主管不当干部，一个公司真正要马步扎稳，最小作战单位的领导是最关键的。

干部培养的16字箴言：我做你看  我说你听 你做我看 你说我听

公司的第一层干部，必须内部培养。

三. 考核：把虚的做实

我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。

考核要点1：频率  团队新频率高，市场变化快的团队频率要蜜

考核要点2：考核要重视非业绩因素（团队、策略、价值观）

考核要点3：排序并公布 271原则，20%人要升官发财要拿40-50%的激励，后10%要换岗or降薪or开除

考核抓住两头20%是你的未来，后10%是你要处理的问题。