敢为人先，顺势而为
某平台面谈侧记
尊敬的投资人：
某平台面谈是职场生涯以来推心置腹的一次，也是坦诚坦率交流的一次。人已回到A地，谈话内容犹在耳边回荡，投资人的肺腑之言令我感动，如此高瞻远瞩，居安思危的企业家实属难得。与其说这是一次面试交流，不如说这是一次相互头脑风暴的脑力激荡。应投资人的盛情邀约，要我谈谈个人的一些感受与思路，由于对企业的经营业务不够全面了解，好在李先生安排时间带我在占地1300亩的厂区用时75分钟，快速浏览了厂区大部分车间，所以我就斗胆在这里就我的拙见陈述如下，如有不妥，敬请投资人给予指正。
首先感谢投资人的热情接待，在百忙之中利用宝贵时间给予我的交流机会，感谢李先生、驾驶员师傅的迎送往来，感谢某平台团队的有礼有节，作为寻求职业平台的应试者，我对这次交流的接待工作颇为满意。以下我要陈述的内容分为三部分，分别是战略层面、战术层面以及作业层面。围绕这三个层面我将从我与投资人和李先生交流得来的信息汲取并作为案例进行简明扼要的阐述。
战略层面：某平台自改制以来，是投资人敢为人先，顺势而为所造就的现在的某平台，也是某平台每个成员多年以来在以投资人为核心的高管团队的集体智慧和辛劳付出造就的现在的某平台，拥有三个事业部和年经营规模过百亿的大型现代化企业。百年企业的根基在于企业通过核心竞争力的分析提取，并形成可落地的战略实践。在这一方面投资人的向前延伸，即细分市场需求，达成覆盖客户的市场规模，这实际上就是投资人在践行营销的本质创造客户的过程。向后延伸，投资人在产业链上，尤其是供应链上看准机会，通过与客户的竞合原则，采用并购控股的方式进行产业链延伸与扩张。这些举措无疑是集团化企业采取的规模扩张性战略。也就是投资人讲的纵向延伸和横向联合的策略，这是具有前瞻性的战略，也是运筹帷幄的战略，更是符合某平台目前主营业务的性质的针对性很强的战略。作为应试者，我乐见具备这样深思熟虑和与远见性思维的企业家，当然能一起共事，共同见证某平台事业大发展那更是我的荣幸。战略落地，需要人才，什么样的人才是我们的需要，这就要看实践这一战略的具体措施和组织结构，本着岗位价值分析和工作饱和度分析以及胜任能力分析三要素进行人才选拔，我想这是对战略落地的关键人才需求的重点三要素，具体实施就不在此赘述。
战术层面：企业规模大了，人才需求多了，业务经营种类多了，这就需要人力资源的整合，各个层次人力资源的整合，下面我将此次交流所反馈的问题做一简明扼要的梳理：
一、成本控制：集团规模化，成本是一个棘手的问题，不仅仅体现在财务账面上，更应该体现在财务经营过程中，体现在企业的一切经营活动的每个环节中，大到智能制造需要的技术革新、管理需要的专业/综合性人才、重要的原材料等，小到办公用品，一支笔，一张纸，如何做到成本控制？首先要建立经营预算与控制；其次要监督预算执行过程与审计；最后要检讨反馈预算制定的合理性；我们知道成本控制不仅仅是利润来源的一部分，它更是企业核心竞争力的重要体现，往往一个招投标的失败就是因为成本的不够严谨，或者说做不出来才丢失标的。同时集团规模的利润来源也不仅仅是在外部客户，即就是为客户创效价值的过程就是客户回报我们价值的过程，更应该体现在内部经营管控上，即就是说在效率和效能上，通过严谨的组织行为控制、信息流控制和合规性控制，从而降低成本。拿一个项目来举例就是说项目的立项到交钥匙，始终是以成本为导向的原则进行，也称之为价值工程。
二、员工稳定性：考虑到某平台的行业特性，机械类重工行业，建议以下三点入手：首先建立明星员工，要清楚员工的晋升不是唯一，而是要依赖员工的明星等级及其相对应的宽带薪酬来挖掘明星员工，从而将员工在各自岗位上培养成世界一流的员工，做一万次也能把工作做的精准做的到位做的精致的员工，这也是质量是员工的价值，安全是员工的生命的有力诠释；其次变被动为主动，不能等员工有想法我们采取对策，应该预防为主，从员工关系的角度出发，积极主动通过正式的和非正式的渠道和员工进行交流，倾听员工诉求，切记倾听诉求而不是满足员工诉求，在企业不同时期，进行管理变革的时候，倾听来的信息就会给管理者提供有力的参考，如此出来的相关机制才是有的放矢，而不是盲目制定，从而避免出现事倍功半或者员工不买账的现象发生，自然就无法解决员工的留任度，敬业度则是通过Q12来检查反馈直接管理者和企业是否满足了员工的各项需求，经过分析后的持续改善就会渐进式改善员工的留任度和提高员工的敬业度。
三、关于生产现场：李先生带我用时75分钟，在主要加工制造车间实际走动观察学习，通过对车间加工现场的了解，个人有五点建议：第一，车间主要工序是XXXXXXXXXXXX等，工件由于大小不同，工艺基本相差不大，也就是说可以通过流程优化进行SOP固化作业流程，考虑到新老车间以及加工设备及工件大小不同，设备先进性有所差异，所以生产工艺在制定完善作业流程时应因地制宜；第二，现场管理有待进一步改善，建议从最基础的5S做起，现场管理的精髓就在于三定管理与消除浪费，从而提高效率和效能。这里讲的浪费主要还是作业过程中内部物流也称信息流的内耗；第三不同工作环境与不同岗位的员工，应建立差异化岗位标准规范，既要充分体现人性化（劳动保护），又要本着开源节流的原则进行加工作业；第四在5S规范的基础上，进行必要的可视化管理，尤其在车间分散，以及加工空间较大的重机械领域行业，可视化管理是提高效率和效能的有效途径；第五，在此基础上全面推广TPM管理和TQC管理，从而提升经营内控的有效性，增强企业的外部竞争力。
四、关于安全生产：预防第一是安全的基本方针，如何做到安全第一和预防为主的安全主导思想，个人建议如下六点：第一成立集团安委会，并分解至车间班组，形成践行有效的安全督查队伍，赋予安全一票否决权，尽快解决计件薪酬中忽略安全要素的现象蔓延；第二强化安全责任制，将安全指标纳入各级负责人直至具体岗位的安全责任书落实到位，建立安全奖励基金，从而形成安全文化，让安全思想注入灵魂，并付诸于员工的行为中去；第三，在原来三级安全教育的基础上，推行安全从源头控制的思想，在人员选拔方面就要着重把好安全关；第四设备的技改，比如防呆纠错，避免员工误操作引起的安全事故。第五建立应急响应机制，快速响应，将安全损失降到最低；第六改善工作环境，增强劳动保护及其劳保用品使用监视力度，从硬件上规避安全风险；第六形成安全检查与整改机制，常态化进行，从而提高员工安全意识。
战术层面：主要包括企业运营过程中一切活动的规则机制，也称为契约机制，在规则面前人人平等，逐步完善与建立企业小宪法，做到公正合理，确保机制的连续性、操作性、可行性、风险可控性、动态调整性、持续改善性。主要包括以下内容：
一、执行力：执行力，既要在契约层面建立规则机制，又要在文化层面形成执行力文化，如何检查执行力，这就要求职能部门在针对某个制度或机制或系统，进行实际调研，观察、反馈、交流，并提取结果，并用集团目标来检验结果是否为达成目标而形成，反之则要对该机制、流程、契约等提出修订、补充与完善，甚至废弃，重新制订。
二、信息流：经营活动过程中，每一个节点的响应快慢与交叉响应，要通过信息流（即信息化管理）来实现，逐步建立企业的模块化信息流，直至最后形成全面的企业信息化管理系统。从企业接单到交钥匙整个过程中所有的节点都要在无纸化办公的同时形成互相牵制互相影响互相促进的无障碍信息流。
三、供应链：通过信息流的建立，形成全球采购的内外部寻源比价体系，建立供应链物资分类，形成快速上线，降低库存，提高库存周转，增强供应响应能力，质量与成本的矛盾相互作用能力，集中采购与规模采购从而增强现金流的流动性，降低资本囤积，从而增强外部竞争力。
四、制造加工：通过信息流的建立，形成SOP及其差异化作业标准，围绕交期、成本、安全、质量四要素进行计件薪酬的结构分解，解决计件薪酬中重产量而忽视质量，从而降低内耗，提高投入产出率达到增强外部竞争力的目的。
五、纵横扩张能力：通过核心竞争力的战略分析和外部市场及其竞争力的综合分析，选择适时时机，本着竞合原则进行控股，并购等动作，在企业规模性借鸡生蛋，短期内形成覆盖市场的不可替代的能力。
六、企业文化落地：企业的使命为员工创造美好生活，一个很接地气的但又不失魄力和分享理念的某平台文化之魂，如何落地，需要一系列的具体的落地措施来实现，通过规则、形式/仪式、企业形象系统建设、企业品牌文化宣传片、企业宣传手册等来彰显文化魅力。企业上市融钱，而文化建设则是融心。只有通过文化的落地和具体实践，让某平台全体员工心有所属，从而塑造信仰文化，至此，某平台百年的基业就不再是一句空话，一定能得以延续。
尊敬的投资人！综上胡言乱语，甚是缺乏系统性和一致性，有不妥之处，还请见谅。正如投资人你所言：学习力不是泛义的学习，而是应建立在企业发展战略具体落地的层面进行针对性的学习，并能将其所学因地制宜的有效地运用到企业经营活动过程中，从而体现出对组织的贡献，没有贡献的胡言乱语，真的是让您见笑了。虽然我希望能有机会践行我的所学，并在以后的人生中坚持积极主动，要以终为始，要事第一，双赢思维，知彼解己，统合综效，不断更新。
最后我要感谢为我推荐某平台的第三方XX猎头机构XXX女士，虽然我们由于工作关系，认识多年，已经建立彼此的信任关系，但我还是要感谢她，没有她，就没有我和某平台触碰的机会，更没有幸运到和某平台的投资人进行如此胜读十年书的交流。
此致
敬礼
XXX