很少有人会强烈反对强大的企业战略在确定企业发展方向和企业发展规划中的重要性。然而，战略仅仅代表企业成功准则的一半。没有前瞻性的人力资源规划（企业战略的子集用来设计如何保持和鼓励需要执行战略的各个层面的人员），甚至最好的战略也很少包含。
“在当今企业生存环境中，出于快速转型变革和快速适应的需求，优秀的人力资源规划和企业正在实施的连续性规划处于全部关键使命的同等位置，包括CEO最高机构和最接近全公司战略的管理团队。”DHR国际最近的报告推断。
“如果这听起来像首席人力资源官的岗位描述，这并不不仅仅是巧合；这是首席人才官日常的核心。”报告认为。但这些职责也越来越被认为是董事会监督和董事会职责的关键核心之一。“是的，现在这些非常重要，因为对人的成功管理将会最终决定战略如何成功。而且，这也是董事会应该考虑增设CHRO董事席位的原因。”报告提出。
这一报告是由行业知名研究顾问Mike Magsig和Jerry McGrath撰写的。
“董事会对CHRO的需求常常与对其他领域的专家的需求相比较，比如产业知识或敏锐的金融专家，” CenturyLink, FactSet and Volt 董事兼薪酬委员会主席Laurie Siegel认为，“众多董事会成员缺乏在管理连续性上的经验，并依赖具备CHRO背景的董事的技能为CEO提供持续经营所需的深厚专业知识。这就是CHRO的极大价值所在。”
传统意义上，相对于上述提到的难以掌控的人员管理问题，董事会着重关注的财务业绩更容易量化。“但是企业近几年面临的困境—2018年达到顶峰—已经改变了这一切。” DHR全球董事会的领袖&CEO Mr. Magsig认为。
“让我们探究Uber和Wells Fargo这样的企业案例，来认识在CHRO的职责范围内运营管理和保持或损毁名誉及利益相关者的利益等方面，人力、文化问题的重要性。在高层—董事会和CEO—服从于需求结果的文化聚焦提升员工价值观和适当的嘉奖、激励员工，使利益相关者安心的实践。”
文化事项
“在经营管理层当中，公司的CEO作为高层运营管理者，他/她应该具备应对上述问题的手段，使公司成为有吸引力的雇主和影响底线，” DHR全球人力资源实践管理合伙人的Mr. McGrath说，“经营管理层应掌握公司的全貌，然而，特别是对于一些潜在的严重问题，多数董事会可能得益于其团队中的CHRO来识别并提供解决方案。这是因为CHRO在保持文化的整体视角方面是训练有素的，甚至比CEO还要更胜一筹，同时能切中企业日常的脉搏。”
对于特定的企业来说，合适的文化对优秀的经营业绩起到极大的促进作用，同时错误的文化能够让企业脱轨。“董事会应该提高对寻求CHRO指引的重视程度，不是仅仅让他们对企业面临问题提出意见，而是作为董事会正式成员，” Mr. Magsig说，“为确保董事会与文化问题保持持续的联系，企业要从现在开始考虑董事会在监督和管理风险方面的本质。”
然而，报告指出不是每一位董事会成员都能够表现的像高绩效CHRO一样，在重要的和企业范围内的问题上，能够比组织中的其他任何人更为完整的履行职责。当今，在深刻理解企业战略和较大的产业转型中，主导的CHRO作为专业人员，在他们的核心思想中，具备丰富的专业知识并有权使用所有手段，懂得如何开展业务。他们是更好地塑造有益于业绩与企业战略相结合的企业文化专家，包括从CEO继任到在各个层面建立平台优势等所有业务。
他们也必须基于企业当前发展状况的认知，通过设计有效的分配实践，以激励预期成果的达成，同时，通过招募和品牌化实践与吸引高层人才相适应，DHR国际认为。拥有CHRO作为董事，能够帮助确保董事会达成核心问题和董事会的规范管理。
为什么CHRO董事如此稀缺
在企业飞速发展和企业文化转型时期，弄清楚董事会及时拥有CHRO的逻辑论证并不困难，但是依然很少能看到CHRO董事。按照DHR的研究表明，在被调查的世界1000强企业中目前仅仅有28位正在履职的CHRO服务于董事会。
“从历史和现实角度看，这一现象的原因包括如下几点，” Mr. McGrath认为。“从20世纪董事会出现至今，它一直是被CEO成员控制的独立机构，但是这一现象近几年戏剧性的悄然改变。”
“首先，并没有足够的CEO来组建每一个董事会；其次CEO和董事依然有同样的价值—得益于他们的董事会知识和实践经验—带领董事会掌握了在团队中鉴别他们在专业知识上的价值。”他说“正如棒球队如果所有的成员都是投手和三垒手，任何棒球队都不会成功，无论球员多有才能，同样的，最有效运行和提供最为有价值的董事会包含大量的专业性基础。”
Mr. Magsig认为， CHRO董事极少的另一个原因是缺乏对最有优秀HR管理者对组织专业贡献的鉴别。“当然近几年HR逐渐发展成为独立的职能部门，还有许多CEO和董事还像从前一样将HR视作以行政职能为主的部门—这一种观点阻碍而非促进CHRO的发展，他们不认同最优秀CHRO目前在组织中正在发挥的积极的、战略性的和前瞻性的作用。”他说。另一种专业专家即金融专家，目前在董事会中比较常见，他们是董事会的有价值成员。这些金融专家能够确保董事会行为的恰当性或合法性、专业性，在成熟的机构中这使得CFO们成为供不应求的董事。“但是CHRO董事会候选人也许更难甄选，而且，向董事会推选这些候选人更难，特别是，如果这些候选人被认为缺乏作为董事的关键，即曾经在董事会的工作经验和每位董事都必须具备的敏锐嗅觉，以及之前的董事会的工作经历。” Mr. Magsig说，“无需多说，任何具备了专业性经验的董事必将和其他董事会成员一样带给同样层次的业务判断，他们在企业面临的各种各样的问题和决策中起到重要作用，而不仅仅只是他们的经验。”
为董事会招募CHRO
为你的董事会寻找一名非常合适且能够增加企业价值，对现行的董事会起到重要作用并对你的个人董事会精心规划战略的CHRO。报告称。什么时候是开始考虑为董事会增加董事的最好时机，包括CHRO，要看公司的战略。
5步骤为董事会招聘高级CURO
1.调整传统标准。以需要先前的董事会经验为例，将会排除有能力的候选人。做好与那些具有高素质的CHRO共事的准备来避免偏见，让他们能够像其他董事会成员一样做出贡献。按照与当前相关的需求重新整理所有的董事会能力需求标准。
2.进一步深入挖掘组织需求。你的CHRO董事候选人也许并不恰好在这。寻找下一个层级有希望成为CHRO的候选人的人才，以能够为将来董事会服务为标准与其建立关系。
3.给予机会。最优秀的CHRO会同时可以考虑其他董事会工作的机会。一些CHRO董事或许被限制，有些也许希望能够安心工作，如果他们能被平等的视为董事会的成员参与决策。明确他们为什么服务于你的董事会，提供一个绝好的机会，将会促进CHRO向领导的方向发展。
4.为董事会接受多元化做准备。通过研究董事会所需的战略，研究在快速发展的多元化情况下董事会及公司需要获得什么，帮助董事们适应变化的董事会成员关系。
5.提供参与机会。特别是对于首次担任董事来说，参与董事会运行是融入董事会因素。通过富有经验的董事对其进行指导也许是有效的，同时，这也有许多外部董事的培训项目，使新上任的董事掌握企业管理基础知识。
“开始试着区分对待战略建议的公司在一段时期内的特殊挑战，” Mr. McGrath认为，“也许一项即将实施的并购，收购、或计划的分立，而且有合适的人选与关键角色相匹配对成功来说是重要的。也许这将需要组织改变，且需要文化专业知识去实施。或者，也许它是新的长期的董事会优先于CEO继任计划和管理层薪酬—和最近在法律层面上的变化相比更加复杂。”
留意在相同行业或一个已经在相似的竞争下没落的行业的其他公司，检验CHRO背景和经验，Mr. Magsig说，“进一步的深入调研也许能够帮助揭开CHRO拥有的资源对他或她的董事会多么有价值，以及在其他董事会的经验是否是有必要的。”他认为，“然而，大部分情况下，不会有先前的董事会经历会给予这些尚属少数的CHRO来参与董事会。”
现实中，为董事会增设CHRO仍然是董事会正在面临的另一个广泛差异化的挑战。“董事会广泛差异化的潜在前提可能涉及到思想的差异化，是董事会要包含差异化的团队成员—不同的种族、地域、性别、年龄和专业知识背景—这些将比成员的上述因素很平均远远更有影响力，并能够提供更多价值。” Mr. Magsig认为，“思想的差异性将诱发更加丰富的讨论，更加有创造性的解决方案和更好的制定决策。”
这并不意味着变革是容易的，“一位企业管理专家将董事会变革比作在华氏32度（摄氏0度）的冰川融化，” Mr. McGrath认为，“甚至设想融化的温度已经上升至华氏38度，变革正在发生，尽管稍微比多数人希望的更为缓慢。”
HR的影响
忽然之间HR的地位和作用越来越被重视，其表现被视为将影响整个公司业绩。HR领导发现在强大的压力下，他们需要新的技能、竞争力和基于实践的工作实战。在负责运行组织中长期变革方面，人们着重关注HR高级管理者。找到适合你所在公司需要的人力资源能力和能力素质模型和HR领导为支持这些能力需要做些什么……
Why Your Board Needs a CHRO，文章来自公众号HRbank，由笔者翻译分享。