为什么你的学习发展项目效果不佳？ |
说起学习发展项目，我们总是会听到很多从事学习发展LD/培训的同行在抱怨，说学习项目得不到领导的支持、学员参与度低、学员的上级也埋怨耽误工作……为什么这么多年过去了，很多企业的学习项目尽管投入资源越来越多但却效果不佳？
笔者长期从事组织与人才发展OD&TD工作，非常关注针对各类关键人群的学习发展项目，比如新任管理者发展项目、核心管理岗位继任者发展项目等等。经过多年的实践，我总结了三大经验教训：
1、不能舍本逐末，需理解学习发展工作的本质和底层逻辑。
学习发展的目的是为了发展，学习只是手段。
对个体而言，参与学习发展项目是为了提升自己的能力，从而能取得良好的绩效成果，以期未来得到更好的发展。
而对组织而言，作为人才发展的一个环节，学习发展最终是为了能够不断的识别选拔出未来可任用的人才，同时形成良好的内部人才供应链体系，让可用之人生生不息。
如果你理解了这个底层逻辑，并往这个方向去努力，你就一定能得到公司的重视和领导的支持。
2、不能将学习发展工作与人才管理的其它环节相割裂。
从概念的角度，我认为培训是学习发展的一种形式，学习发展是人才发展的一个环节，而人才发展又是人才管理的一个环节。
我曾总结人才发展工作至少包括职业路径、人才标准、评价体系、人才盘点、人才培养、任用晋升六大方面（具体介绍可关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”中的文章《TD是干什么的，怎么那么贵？》）。
开展学习发展活动时，必须首先要明白人才发展的全景，并思考如何与人才标准、人才盘点、晋升任用等人才发展的各个环节打通。如果只是为了学习而学习，我可以肯定不会有太好的效果！
3、不能忽略成人学习的规律。
我特别诧异有很多从事培训或学习发展的同行，居然不知道成人学习的相关理论。也有很多同行即使知道，也根本没有在学习活动中予以践行。很多同行还是在用儿童学习的方式来对待成人，可想而知效果会有多糟糕。
美国著名教育心理学家马尔科姆．诺尔斯（Malcolm Knowles）在《被忽略的群落：成人学习者》（《The AdultLearner：A Neglected Species》）一书中提出了成人学习理论，核心观点包括：
成人需要知道学习的目的和原因
成人更倾向于按照自己的方式、独立自主的进行学习
成人在社会生活中积累的经验为学习提供了丰富资源
成人学习主要是为了完成自己的社会角色任务
成人会带着一定问题去学习，主要为了学以致用、解决实际问题
成人期望在学习中受到尊重和内外部的激励
其实理论一点都不复杂，只要稍微用心一些，完全可以在学习发展项目中予以应用。
学习发展项目设计的四大理念 |
针对上述的问题，经过多年的反复实践验证，我总结了学习发展项目设计的四大理念：选拔制、驱动自我学习、学会学习、实战场景模拟。
选拔制Selection Potential Talents
可能有人会问，为什么要在学习项目中选拔，而不是在之前？通常的情况下，大家都是通过人才盘点将高潜人才识别了出来，然后再进入到学习项目进行培养。但根据我的经验，这种想法过于理想化。
很多公司的盘点手段，无非是上级评价+结构化面谈（+性格测评）。在有限的时间通过这些有限的手段，我们很难精准的识别出高潜人才。为了降低未来的任用风险，我们需要更长一些的时间周期以及更丰富的手段来进行识别。
基于这些考虑，我们的学习发展项目更多是以选拔和评估为主，培养为辅。这会牵引我们在项目过程中会设计大量的互动环节，让学员能够充分的展示自己，便于我们从中进行观察和识别。没错，我们把学习活动设计成了mini评价中心，而评价中心是目前人才评鉴领域信效度最高的方式。
前面提到，学习发展最终是为了能够不断的识别选拔出未来可任用的人才，同时形成良好的内部人才供应链体系。所以，通过学习发展项目，我们会将优秀的人才选拔出来予以重用，落后的就逐渐淘汰或退回原岗正常使用。
驱动自我学习Want To Learn
我们始终认为，员工的学习和发展的第一责任人是员工本人，尽管公司会提供相关学习机会和资源，但员工不能完全依赖公司。做不到这点的学员，潜力不会高，我建议应该尽快淘汰出学习项目，不能让他们浪费有限的资源。
成人更倾向于按照自己的方式、独立自主的进行学习。所以，我们将学习发展项目打造成一个线上线下结合的虚拟学习平台，通过设计相应的学习任务来不断引导学员自主学习，比如在线微课学习、指定阅读书目、轮流读书分享、轮流分享项目复盘、轮流坐庄内部私董会、定期寻求上级反馈等。其中一些任务或活动尽管有一定的交流互动的形式，但都是基于事先自主学习的前提。
同时，我们还通过学习积分竞争、学习小组自组织等机制来持续激发学员的学习热情。
总之，你会发现，在我们的学习发展项目中，传统的课堂学习所占的比重是非常小的。
学会学习Learning To Learn
学习项目的周期不会太长，我们一般是不超过半年。在有限的时间里，从内容层面，我们无法教会学员所有应该掌握的专业知识和技能。我们更多是为大家打开一扇门，告诉大家学习的方向，未来还需要大家不断学习和实践。
所以，我们更希望大家能掌握有效的学习方法、思维方式和心智模式，这些才能够真正帮助大家未来学得更多、更快、更好、更久。
我们平时经常能听到不少员工会抱怨公司的培训太少，缺乏学习机会。这种现象说明这些员工可能不知道什么是学习，更不知道怎么学习。
我们在选拔高潜人才时非常看中的一个潜力素质项就是学习能力。但什么是学习能力？很多人简单的认为，喜欢看书、积极参加培训就是学习能力强。其实不然。
经过多年的研究和实践，我对职场人士的“学习能力”的定义是：“对外界变化的感知敏锐、好奇，主动学习意愿强；能快速掌握新信息，在实践中不断总结经验和反思不足，以开放心态寻求和接受他人的反馈；乐于将所学运用到全新的、挑战性的任务中。”
通过这个定义，大家可以明显的看到，我把学习能力解构归纳为有递进逻辑的三个层面：学习意愿（前期）、学习行为（中期）、学习成果应用（后期）。
我曾写过一篇文章《你连什么是学习能力都不知道，还敢说自己学习能力强》，详细介绍了什么是学习能力，感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”。
关于如何学习，建议大家了解一下经典的“70-20-10学习法则”。该法则认为成人学习70%来自挑战性在职任务、20%来自与他人的合作与洞察、10%来自正式或虚拟课堂。（具体解读可以查看我公众号的另一篇文章《可能你并不真的懂70-20-10学习法则》）
以终为始，当你知道了什么是学习，知道了该如何有效的学习，你才有可能学会学习。
实战场景模拟Case simulation
成人学习主要是为了完成自己的社会角色任务、解决实际问题。所以，我们在学习发展项目中摒弃了纯理论概念的或纯通用技能的相关的内容，而是秉持“仗怎么打、兵就怎么练”的基本原则，针对目标发展岗位的典型场景进行实战演练。
场景主要分两类，一种是业务场景，一种是管理场景。
业务场景的案例都是真实的，而且都是近期发生的、有一定普遍性的业务卡点、难点。我们会邀请这些场景的相关当事人来现场参与交流。我们的学习流程是先由当事人发布案例（介绍背景和研讨课题）；然后学员分小组进行研讨，站在当事人的角度思考解决方案并汇报；接着由当事人回顾当初的解决方案和思路，并穿插点评各小组方案；之后学员小组将自己的方案和当事人的方案进行分析比较，反思其中的差异。这个过程将全班同学和嘉宾的经验和智慧汇聚在一起并相互碰撞激荡，最终实现指数级的学习效果。
至于管理场景，我们通常会把一次两天两夜的集训过程设计成一个包含了关键管理行为的实战场景。内容包括团队组建（竞选组长、挑选组员）、团队建设（制定小组学习目标和竞争策略、明确成员分工、小组行为规范）、业绩竞争（小组学习积分争夺）、绩效评价（组员学习行为评价）、奖惩激励（学习积分包分配、小组排名奖惩）、继任梯队（第一天组长选拔第二天的继任组长）等。在体验中总结和反思，比单纯的听管理技巧说教，学习效果会更好。
我发现，在课堂培训的所有学习形式中，场景模拟是最受学员欢迎的学习形式，几乎没有之一。
德鲁克说，管理是实践。所以，管理没有对错，没有放之四海而皆准的标准答案。我们只能不断学习、总结、尝试，以找到最适合自己公司的方法。希望我总结出的这四大学习项目设计理念能对你有所启发。也欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”，我们一起共同学习交流。
关注我的微信公众号，回复以下数字可查阅我的TOP10原创：
“1”，人才发展TD是干啥的，咋那么贵
“2”，你可能不知道什么是“学习能力”
“3”，究竟什么样的人才算是高潜人才
“4”，做一个“敏感”的人才发展TD总监
“5”，人才发展总监必读的十本专业书
“6”，99%HR不知如何评估TD项目效果
“7”，HR新人应该具备的五种思维模式
“8”，总部如何高效管理一线HRBP团队
“9”，新任HRBP Leader 如何规划工作
“10”，“70-20-10学习法则”的应用实践
作者简介：黄钦东先后任职于中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业，专注于组织发展OD、人才发展TD和HRBP的实践、研究和传播。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”，与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。