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黄钦东:可能你并不真的懂70-20-10学习法则
2019-06-17 14:46:46 | 学习法则 , 70-20-10
追根溯源

70-20-10学习法则源自Center for Creative Leadership(CCL,创新领导力中心)的Morgan McCall、Bob Eichinger和 Mike Lombardo在20世纪80年代提出的“历练驱动型发展”(experience-driven development)。

该法则认为成人学习70%来自挑战性在职任务、20%来自与他人的合作与洞察、10%来自正式或虚拟课堂。

可能大多数人并不知道,最初的模型其实是上图这个样子——“挑战性任务”只占50%不到,“他人”(other people)和“困境”(hardships)各占20%,最后是“正式课程”和“个人生活”各占5%。

这个问题实际上回到了CCL最初的理念基础——关键性发展学习从何而来?

其实,“70-20-10法则”的创造者一开始就提出了“困境”和“个人生活”。但他们选择“划掉”了这两项,原因是这两个部分是组织发展难以控制的或不愿触碰的。

课程可以复制,导师可以分配,但谁能够触及人的“困境”?更重要的是,谁愿意做这种努力?在划掉这两个“不招人喜欢”的发展模块后,两位创造者进行了一些简单的重新计算和分配。于是,它变成了我们今天看到的“70-20-10法则”。

“70-20-10法则”诞生在20世纪80年代后期。当时,信息革命方兴未艾,一切欣欣向荣。如果一个企业正在高歌猛进,有什么理由去关注“个人困境”呢?同样,工作场合也不被认为是讨论个人生活的地方。

在这样的背景下,Eichinger和Lombardo并没有错。然而,今天我们所处的世界变了。

工作与生活或家庭之间的界限变得越来越模糊。根据CCL最近的一项研究表示,工作与生活之间的良好平衡是新生代员工愿意接受或跟随一个组织的最重要因素之一。如果不能帮助员工去探寻个人生活中的领导力体验,那么组织不仅将失去最重要的发展驱动力之一,而且将伤害到员工认为最重要的一部分工作感受。

至于“困境”,如今我们每天都能看到关于裁员、削减预算、兼并收购、高管丑闻、组织变革的新闻,这让很多组织的员工不得不时刻做好陷入困境的准备。

忽视个人困境而偏重挑战性任务或课程,对员工来说是有很大负面影响的。事实上,要求员工忽视压力和心理困境的做法,几乎能挫伤员工全部的专注力和士气。

 

应用心得

“70-20-10法则”我通常会分别应用在人才发展项目和学习发展项目中。两类项目的区别在于,人才发展项目会更系统,包括了人才的标准制定、高潜识别、赋能培养、晋升任用等;而学习发展项目则聚焦于赋能培养。本文侧重于在学习发展项目中的应用。

我发现很多HR在写学习发展项目方案时只是在PPT中加上了一页关于“70-20-10法则”的介绍内容而已(以突显自己并不落伍的“专业性”),而实际形式仍然主要是靠从外部采购的几门课程。我个人觉得这样的做法不仅不专业,而且完全是对企业的不负责任。以下是我近期实践中的一些做法和思路,与大家交流。

70:挑战性在职任务

很多公司在学习发展项目中,都设计有行动学习环节,让学员组成小组共同完成一些任务,有的任务是结合业务实际的、有的是虚拟的、有的是研究性/洞察性的。

针对过往在组织传统的行动学习活动中存在的一些较难规避的问题,如任务针对性和挑战程度、学员参与度、组织资源有限等,我们目前在针对跨组织同条线人群的学习发展项目中改进了行动学习的做法,换了一个思路。

1、选任务:每个学员在加入学习项目前,先从其所在部门的年度重点工作任务中,选出一个作为行动学习任务(最好是在学习项目周期中能完成的)。这样就把学习和工作进行了有效关联,既帮助部门完成重点工作,实现了委以重任、压担子的目的,又直接关联了个人绩效,摆脱了“为了学习而学习的”窘境。

2、组队:将任务相同或相似的学员组成一个小组,大家定期交流、复盘各自的实践心得和经验教训。这样大家可以相互学习和借鉴。

3、导师团:每位学员的上级都将成为导师,这样小组就有了由若干个导师组成的导师团,导师们轮流分享实战经验并指导组员的任务。这样不仅让组员们都获得了上级的关注;又可以扩大学员们的视野,了解不同情境下类似问题的解决思路;更重要的是调动了导师们的积极性,因为任务是他领导的部门的年度重点工作,他是第一责任人,他必须把这项工作完成好,通过这样的学习活动,导师们也希望能了解到兄弟单位的做法,自然参与度就不会低;

4、激励:学习项目过程中,每个学员都要在小组学习群里分享自己的任务复盘,每个小组之间还要选送优秀代表来进行PK,对于任务完成质量较高的学员和小组,我们会进行相应的奖励,这样也会激发学员们的学习热情。

20:与他人的合作与洞察

绝大多数企业的学习发展项目,几乎把这20的部分都等同于导师制了。导师制固然是非常重要的形式,但不应该仅仅是导师。从能力提升和加强自我认知两个方面,我们也加强了学员与上级、学员之间、学员与项目组人才发展专家的合作与洞察。

1、学员与上级:我们大多数人才梯队类的学习发展活动中都设计有上级辅导反馈的内容,由学员主动定期找上级进行沟通,核心目的是寻求上级对自己工作表现的反馈和辅导。我们发现对于绝大多数的员工而言,如果不是迫不得已,一般很少会向上级寻求反馈,这往往让员工对于自己的工作表现不自知,从而影响当前的绩效和未来的发展。所以我们通过学习机制引导学员加强和上级的沟通,了解上级的工作要求、自己做得好或不好的地方、上级给予的改善建议。

2、学员之间:一方面我们是通过小组行动学习或课后作业来加强学员间的互助互学,另一方面我们也安排学员之间针对在学习项目中的表现定期互评反馈。由于大家在一起学习的时间比较多,不论是集训或是行动学习,所以大家逐渐彼此了解。我们会定期组织小组互评活动,让组员基于行为观察来相互提出赞赏或给出改进建议。由于组员间没有根本的利益冲突,所以比较真诚,这个评价视角让学员获得了更多的反馈,也极大的增进了彼此的友谊、收获了人脉。

3、学员与项目组人才发展专家:我们组织的每个学习发展项目,都有专门的HRBP和人才发展专家深度参与,对学员进行全程观察,并不定期为学员提供针对性反馈和辅导。这样的反馈是站在组织的高度,不仅是基于组织对高潜人才的要求,也基于学员的个人职业发展,这能够较好的与上级和学员间的反馈形成互补,让学员的自我认识更加立体和全面。


10:正式或虚拟课堂

这是最传统的、被应用最广泛的学习形式。

对于应知应会或概念/知识类的内容,我们目前基本上都采用在线学习+考试的方式。

对于能力提升类的,我们基本摒弃了单向灌输的传统培训模式,而更多是通过案例模拟+群体研讨+个体反思来进行学习。

管理无定式,没有任何一个管理工具或方法能成为“一招鲜”。所以,我们在课堂上要学习的不是管理知识、概念、工具或方法,而是解决问题的思维方式或心智模式。相比单向输入,深度的交流和反思,是达成这一目的的更有效途径。

1、案例模拟:秉持“仗怎么打、兵怎么练”的基本原则,我们的案例都源自真实的业务场景,基本都是近期的业务卡点、难点,当然最终结果都是被成功突破了的。同时,我们也会邀请这些场景的当事人来现场参与交流。

2、研讨反思:我们的研讨流程大致是先由当事人发布案例(背景和研讨课题);然后学员分小组进行研讨,站在当事人的角度思考解决方案并汇报;接着由当事人回顾当初的解决方案和思路,并穿插点评各小组方案;之后学员小组将自己的方案和当事人的方案进行分析比较,反思其中的差异。

3、个体反思:每个学员在课后将整个案例研讨过程形成个人总结反思报告作为课后作业。

 

前面提到了“70-20-10法则”在人才发展项目的应用,对我启发最大的就是原型中的“困境”。很多实证研究就表明:越难的事做得越多,个人的成长越快。当然,难的事也得循序渐进,通过一次次的小成功来建立信心。而不要一上来就是“绝境”,这很可能会极大的打击自信心。所以,在高潜人才的发展性任用中,根据经验地图尽可能去经历一些困境,比如新开业务单元拓荒、老业务转型、重点业务破局、组织变革等等。


但是有一点我不得不承认,在我目前的项目实践中,暂时还没有针对原型中5%“个人生活”的内容设计。如何帮助高潜人才去探寻个人生活中的领导力体验,是我未来的探索点之一。

 

德鲁克说:管理不是科学,也不是艺术,而是实践。

以上是我在当前企业的部分实践,换了一家企业,土壤变了,未必管用。我更希望和大家交流的是底层逻辑和思路,以不变应万变。

当然,实践无止境,我也会不断探索、研究和优化。接下来,我会继续基于理论研究,总结出更多的实践成果与大家交流。


回复以下数字,回顾我的部分原创文章:

“1”,人才发展TD是干啥的,那么贵
“2”,你可能误解了“学习能力”
“3”,HR,你竟然还没投资高潜人才
“4”,做个“敏感”的人才发展TD总监
“5”,人才发展总监必读的十本专业书
“6”,99%的HR不会评估TD项目效果
“7”,HR新人应有的五种思维模式
“8”,中高管任命项目实践深度总结
“9”,高潜人才培养的五大脱轨原因
“10”,究竟要不要做人才盘点


作者简介:黄钦东先后在中人网、搜狐畅游、思源控股、华夏幸福等企业从事组织与人才发展相关工作,长期在人才评鉴、人才盘点、领导力发展、人才梯队建设、组织变革、干部管理、HRBP等领域进行研究和实践。欢迎关注我的微信公众号“黄钦东x组织与人才发展”,与大家一起交流这些年来我在工作中的所闻、所思、所修。