很多公司的老板和HR都会有一个烦恼：

明明已经发了那么多工资，可员工还是不满意。这是什么原因呢？

很多公司都来和我咨询这个问题，基于大量的咨询项目案例研究，我发现这个问题的症结在于：

很多企业都存在“薪酬浪费”现象。

所谓薪酬浪费，举例来说：

就是企业支付了一千万的员工激励成本，但没有起到一千万甚至八、九百万的激励效果；

大量的激励资源被浪费掉，我们估计至少有1/3；

从而导致企业虽然付出了高昂的激励成本，但员工激励满意度仍比较差的双输效果。

我发现其中最为关键的原因是：

员工对薪酬的满意度很大程度上并不取决于企业实际支付的薪酬水平，而是取决于对薪酬的感知水平；

也就是说感知薪酬水平越高，员工对薪酬才会越满意。

有研究显示：

企业实际支付的薪酬并不等于员工感知到的薪酬水平，实际支付薪酬与员工感知薪酬之间存在巨大的偏差。

从图1的调查结果看，即使企业提供高于市场平均水平的薪酬，也只有20%的员工感知到自身的薪酬水平是高于市场的；

而高达1/3的员工拿着高于市场水平的薪酬但仍觉得自己的薪酬低于市场水平。

企业明明支付了高于市场水平的薪酬，但大部分员工却没有感知到企业薪酬的竞争力，这对企业来说形成了巨大的薪酬浪费。

要提高感知薪酬水平，主要有两个方法：

一是提高企业薪酬支付水平，但没有实质解决企业支付薪酬与感知薪酬之间的差异，还是存在薪酬浪费；

另一个方法就是“增加薪酬的透明度”——

让员工能够明确清晰的了解企业薪酬支付的政策、水平、结构、支付原则、给付方式等内容，提高员工对企业薪酬的感知水平，从而提高薪酬激励的满意度。

那如何才能提高薪酬的透明度呢？

杰克·韦尔奇在总结他的员工激励心得时曾说：

“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清”。

我认为：

企业在薪酬设计（注：本文所述薪酬设计不仅是指薪酬体系设计本身，还包括使薪酬落地的配套机制设计）时如果能够遵循“看得见、摸得着和数得清”的原则，就能提高薪酬的透明度，最大化避免薪酬浪费，提高企业薪酬激励的投资回报率。

所谓“看得见”就是：

企业让员工全面清晰地了解薪酬结构、水平、政策等，减小乃至避免企业实际支付和员工获得之间的信息不对称和薪酬偏差。

所谓“摸得着”是指：
员工能够通过自身能力的提升和业绩目标的达成，确实可以拿到应得的甚至更高的薪酬水平，激励目标的设定不会让员工感觉可望而不可及。

最后，所谓“数得清”是指：

员工可以根据激励政策中的影响因素轻松、简单地计算出自己能够获得的薪酬水平，甚至不需要别人告知。

基于大量咨询项目的实践总结，我认为：

企业在薪酬体系设计时，如果能够完备以下各方面的举措，就能实现薪酬激励“看得见、摸得着和数得清”的效果，进而可以大幅提升员工薪酬激励的满意度。

大部分员工都是“因看见而相信”，只有将企业薪酬相关信息较为完整、全面的展现在员工面前，员工才能放下猜疑；

真正了解企业薪酬支付水平，从而消除感知薪酬的偏差，所以薪酬设计的第一原则是让员工“看得见”。

• 薪酬制度公开透明，全员宣贯

让薪酬“看得见”最重要的是做到薪酬制度的公开透明。

企业可以在内部OA等信息管理系统上公示薪酬制度，并附有针对性的说明和解释，供员工登录系统查看。

同时，为避免员工对薪酬制度理解的不到位，企业还要重视薪酬制度向全体员工的公开宣贯；

目的是让每个员工都能最大限度地知晓和理解企业的薪酬管理原则、薪酬结构、定薪调薪机制、薪酬发放规定等相关条款。

如果企业人数较多，企业可以通过逐级召集员工进行政策讲解和答疑的方式，让员工深入了解企业的薪酬制度。

总之，不管采用何种方式，企业就是要做到薪酬制度公开透明，从而让员工充分全面了解企业和自己薪酬的相关信息。

很多企业基于历史、人工成本等各种因素考量人为将员工的薪酬拆分为多个组成部分，造成薪酬明目繁多，结构复杂；

不仅造成激励导向的不明确、计算复杂、薪酬争议较多外；

同时也让员工对薪酬结构认知比较混乱，薪酬感知清晰度下降。

“看得见”原则要求在明确激励导向的前提下，薪酬结构要尽可能的清晰、简化和合理；

既能体现企业的激励导向，更重要的是能够让员工一目了然的知道自己薪酬的构成和标准，从而提升薪酬感知水平。

此外，如果单纯以固定和浮动两部分来概括薪酬结构的话；

我们发现，高固定低浮动相比低固定高浮动的薪酬结构更能提高感知薪酬水平。

浮动工资的不确定性，以及给员工带来的不安全感、不信任感会大幅降低薪酬感知水平；

即使企业最终支付了高昂的薪酬，员工也倾向于认为是自己的努力应得的，从而降低企业薪酬激励的满意度。

员工在定薪和调薪之后，企业需要安排直线经理与每个员工进行正式的薪酬沟通；

一方面是将员工个人的定薪信息（比如薪级、薪档、薪酬水平）清晰无误的传达给员工本人；

另一方面直线经理也可以面对面的对员工进行薪酬方面的答疑解惑，减小误解和认知偏差，通过正式的薪酬沟通可以显著的提升感知薪酬水平，实现薪酬的“看得见”。

值得注意的是：

薪酬沟通不仅仅是实现“看得见”的措施，也是检验企业在“看得见”方面实施效果的重要手段。

如果通过沟通发现员工对企业的薪酬制度和个人薪酬认知偏差较小，说明企业在薪酬“看得见”方面做的不错；

若认知差异较大，甚至有较大的误解产生，说明在薪酬透明度方面管理需要提升；

这要引起管理者的重点关注，并通过分析原因采取措施进行改善。

我发现：

很多企业不发放工资条，其实员工感知薪酬最直接的方式就是工资条。

员工可以从工资条上了解个人的薪酬结构、扣减项、薪酬支付水平、实际所得水平等。

调查研究发现：

企业如果不发放工资条，员工多会产生一种错觉：

认为自己的工资发少了，员工会心生不满甚至“兴师问罪”，这严重违背了薪酬“看得见”的原则。

因此，企业一定要给员工发放工资条，让员工清楚的知道薪酬的明细，最大限度的减少员工关于自己薪酬水平的疑惑。

每月一次发放工资条就是每月强化一次薪酬的透明度。

高水平的薪酬会提高员工的激励满意度，但如果高水平的薪酬是“镜中月、水中花”，看得到摸不着，其获得条件设置苛刻、不合理，那也会打击员工的工作积极性；

同时造成员工感知薪酬水平的下降，薪酬满意度自然也会下降。

所以，薪酬设计要让员工真切的感受到高薪“摸得着”。

企业薪酬一般有比较明确的付薪理念和因素，比如岗位、经验、职称、工龄、业绩、能力等等。

基于个人主观能动要素而非客观要素付薪更能激励员工努力工作，所以现代企业薪酬设计时要求付薪原则更多体现价值导向。

基于能力和业绩付薪，而薪酬“摸得着”更是要求员工通过能力的提升和业绩的实现来获得更高的收入。

基于能力和业绩的定薪、调薪，这种做法为员工拿高薪指明方向，明确了企业激励资源向什么样的人倾斜，员工想获得高薪酬，就必须达到公司的要求，满足相应的条件，这样就能够激励员工通过自身的努力“摸得着”更高的薪酬。

富有挑战性但相对合理的目标设置，搭配合适的激励方案可以激发员工积极性和更好的表现，引导员工为实现组织目标而努力的效果。

但如果目标设置可望而不可及，反而会让员工认为公司在“画大饼”，造成员工提前的放弃。

心理学家米哈里·齐克森米哈里的“心流理论”认为：

如果员工所做的事情远超过了他们的能力范围，结果就会焦虑；

如果员工做的事情达不到他们的能力范围，结果就会厌倦；

只有当要做的事情接近其能力范围时，将激发他们的动力和成就感，并去努力完成任务目标。

所以工作目标和薪酬方案的设计要让员工通过努力能够“摸得着”，有野心、较激进、令人紧张不适为宜；

但不能“够不着、吃不到”，否则肯定会让员工对目标的认同度和薪酬水平的感知度下降。

定期的绩效面谈机制可以帮助员工正确、客观地认知自我，及时了解自己的贡献与回报之间是否对等，自己的工作与目标之间的差距，并明确未来努力的方向，从而实现对薪酬的合理预期。

更重要的是：
直线上级可以通过定期的绩效面谈，跟踪员工的工作进展，及时指导和帮助员工提升能力，给员工信心，助力员工实现工作目标，从而获得相应的激励。

因此，绩效面谈是员工实现工作目标过程中的催化和赋能机制，可以让薪酬更加“摸得着”；

这样帮助员工提升能力、快速成长的机制会让员工的激励满意度提高，进而提升薪酬感知水平。

如果员工能够根据自己的能力、业绩贡献等比较容易的计算出自己的薪酬水平；

即能力、业绩等因素与薪酬之间的等价关系能够更加清晰明了；

那么员工对于薪酬的感知水平肯定会增强，而这就要求薪酬设计必须“数得清”。

在很多咨询项目中，我们发现许多企业的激励方案设计相当复杂，薪酬影响变量众多，影响关系错综复杂，最终薪酬数据不仅企业需要花费大量的人力和时间进行计算，虚耗大量管理成本；

而且员工也不明就里，觉得企业故意为之；

目的是变着法拖延和克扣工资，员工薪酬激励满意度自然较低。

经我们研究发现：

简单直接的薪酬方案反而激励效果更好，也更为经济；

企业管理成本较低而且激励导向明确，员工理解起来也简单明了，对自己能拿到的薪酬可以做到心中有数，薪酬获得感强，感知薪酬水平自然会比较高。

大部分企业都会基于员工的能力和业绩评价来给付薪酬；

所以，要让薪酬“数得清”，对员工的能力和业绩评价也就必须公正客观，让员工心服口服；

更重要的是企业的评价结果要和员工的个人认知保持一致。

只有这样，员工内心核算出的个人收入与企业给付的薪酬水平才能相互匹配，不存在偏差。

公正客观的评价结果是薪酬“数得清”的前提；

若绩效评价不公平客观，难以反映员工的真实表现，会让员工对评价结果的准确性产生质疑，不认可评价结果和所得薪酬，必然会导致员工对薪酬的不满。

相信如果企业在薪酬设计时如果能做到以上诸多方面，通过“看得见、摸得着和数得清”来增强企业薪酬的透明度；

即使不增加薪酬支付水平，员工对薪酬的感知水平也一定会增强；

可以接近甚至等同于企业实际支付薪酬，那企业将不再存在薪酬的巨大浪费，可以真正做到企业所付即员工所得。

最后需要提醒的是：

增加薪酬透明度不等于放弃薪酬保密，薪酬的透明更多是政策、机制、制度、评价的透明，而不是每个人薪酬具体数额的公开透明。

薪酬保密：保密的是员工个人薪酬数据，而不是薪酬政策。

只有薪酬政策的透明，才能充分激励员工；

也只有薪酬数额的保密，才能避免薪酬不良的攀比；

保障薪酬的满意度，所以薪酬透明和薪酬保密并不矛盾，读者们一定要区分开。

做HR的都知道，薪酬是把双刃剑，用的好会激发员工斗志，用不好会伤了员工士气。

我们都想用完善的薪酬结构，实现员工心理满足与企业目标双赢的目的。

但常常遇到员工因为对工资不满而频频离职的现象。

（作者 | 汤鹏&王露平 GHR原创作者 南京德锐企业管理咨询有限公司总经理&项目经理）