锐评摘要：南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：总体来看，在激发员工积极性，充分激发和利用人力资本方面，海尔“人单合一”模式做到了极致。该模式将海尔转变成了一个创业平台，真正为那些有创业头脑、适合创业的人才营造了一个好的创业环境，让他们更容易成功，从而凭借着人力资本得到更多的物质资本。

1985年张瑞敏的一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识。就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤，已经收入国家历史博物馆。2005年张瑞敏再次挥起“人单合一”这把大锤开始砸厂子，从2005年9月提出“人单合一”起，张瑞敏就走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路，经过不断地探索和完善，如今的海尔“人单合一”模式，本质上已经变为“平台+个人/小组”人力资本共荣共生的良性组织生态。

一、海尔推行“人单合一”的根本原因；

（一）对白电行业进入衰退期的担忧，是海尔走上变革之路的原因之一；

由于社会经济发展阶段的不同，国外较早地完成了空冰洗等大型白电的普及，当地市场的白电企业普遍进入了衰退期，典型的企业如美国的GE Appliance（通用电气旗下电器品牌，已被海尔收购）和惠而浦、欧洲的西门子家电和伊莱克斯等。

日本的企业情况略有不同，除了专精空调的大金工业之外，多数白电企业都在90年代进行了多元化拓展，但其白电业务来说，也普遍进入了衰退期。

虽然我国的空调普及是2000年以后才开始的，家庭户均空调保有量和美国、日本相比差距明显；同时，我国存在显著的城乡差异，农村居民的空调保有量非常低，在未来脱贫攻坚和居民城市化的过程中，提供了空调销量进一步增长的空间。

有了欧美和日本的前车之鉴，让国内以海尔、美的、格力为首的白电企业认识到就算企业发展成为全球行业第一，随着行业进入衰退期，企业也将随之走向末路。纷纷未雨绸缪的开始自己的转型变革之路。

（二）船小好调头，增加企业抗风险能力；

张瑞敏认为，企业大了之后，就很容易倒掉，因为大了之后，掉头掉不过来。典型的是柯达。柯达是第一个研究出数码相机的，垮台时还卖了5亿多美金的专利技术，但掉不过来，没有办法，另外就是它被华尔街绑架了。国内也一样，变成上市公司，也会受到压力。

海尔变革重心更多的是在经营模式上，意在打破传统“科层制”结构，向“人单合一”的模式转型，由此孵化出大批“小微公司”，张瑞敏称之为“把一艘航母变成联合舰队”。过去海尔是一个如“航母”般生硬的组织,是紧耦合结构,只要坏一个齿轮或螺丝,就趴窝了；现在的海尔是松耦合结构,从航母变成了几百艘战舰，抗风险能力大大加强，就算坏掉几艘，依然拥有强悍的战斗力。

笔者认为，张瑞敏就是认识到了，公司并非越大竞争力越强，大反而成为了负担。

（三）施行“人单合一”为了使企业长久的生存下去；

就像封建王朝时代，皇帝有没有接班人被视为朝代延续、国家安定的国之根本一样。现代企业，尤其是那些发展到一定阶段的企业，有没有合适的接班人，也被企业员工视为企业长久延续下去的根本。

张瑞敏曾经遍访世界上比较有名的企业，最后感到，所有的企业都是大到一定程度就完蛋了。他首先研究日本企业，发现企业创业的时候非常有干劲，但到富二代、富三代，企二代、企三代，就做不上去了。最后他发现，企业创始人做得很好，选接班人的时候只能是找一个人，觉得不错，把他定位之后，让他到各个部门去转，转了这些部门得到经验后，就让他上去了。但是，他知道这些部门是怎么运转的，却不知道创业的精神是什么，日本大量企业最后都不行了。

可见大企业找接班人的办法不行。他的办法是“让每一个人都成为张瑞敏成为CEO”。首先，相信他们都会比自己好，第二，把决策权、分配权、用人权都给他们，又相信他们能行。如果不行，没关系，海尔是开放的，换行的进来。只有淡化决策层的权利和影响，才能使企业更加长久的生存下去。

（四）“人单合一”拥有比涨工资、提高福利待遇等激励措施成本低效果显著持久的优势；

笔者认为，张瑞敏推行“人单合一”的初衷，还有激活员工动力的因素在其中。员工在企业时间长了就会产生倦怠，每天在企业中浑水摸鱼，工作效率直线下降。为了重新激活员工的动力，很多企业就是简单粗暴的加工资、提高福利待遇等。但是这种激励成本高不说，效果也不一定好，还很短暂，盈利再好的企业也无法支撑几次这样的激励。这就好像张瑞敏提到的叔本华“摆钟理论”说的那般：欲望的满足总是暂时的、有限的，有欲望没有满足的时候非常痛苦，一动，摆到另一边，满足了，得到了，就懈怠了。

还有的企业知道涨工资、提高福利待遇这种方法的不足，施行合伙人制度，有些企业取得了巨大成功，比如华为、阿里等。但有的企业在推行可能会变味，变成了领导层的特权和拉帮结派的工具，普通员工想都不要想。这样的合伙人制度对于那些企业的普通员工来说还不如涨工资和提高下福利待遇来的实际。

而海尔施行“人单合一”，很大一部分原因，就是以更合理的方式让员工保持持久的高效工作。因为在“人单合一”模式下的海尔成为了一个创业平台，平台上的人都是“按单聚散”的，做得好的获得高额回报，做不好的则必须离开，引进能做好的人接手。

二、人单合一”模式的前世今生；

近年来，“人单合一”模式已经基本成熟，应该说在海尔发挥了巨大的价值，取得了良好的经营效益。当然，海尔的“人单合一”模式也经历了几个阶段，虽有困难，但总体是在向正面发展的。用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠，所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步，有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进。”

（一）第一阶段市场链SBU经营机制的形成与实施；

经过多年的快速发展，海尔内部已经出现了很多问题，比如各级职能机构重复设置，结构膨胀，并且各产品事业部各自独立运作，市场活动无法协同。于是海尔在1998年开始推行业务流程再造，以期能够让员工从被管理者变成自主经营的创新体。

尤其是在2001年基于业务流程再造的基础上提出了市场链的SBU理论（Strategic Business Unit），来实现全员SBU经营机制，将整个海尔变成无数个可以拆分的单独作战的主体。在这个阶段已经开始呈现自主经营体的雏形，从第一阶段的个人战斗到个人或者组织的协同作战，在企业内部模拟市场交易规则，企业内部的每个流程、每个工序、每个人之间通过市场关系相连接。

这种机制将外部市场的压力传递给了内部的每一个员工，来激发员工创新的动力与活力，将原来传统的部门与部门、岗位与岗位、工序与工序之间的关系转变成为买卖关系、契约关系和服务关系，也就是说在企业内部，各个业务单元是呈现上下游的关系，通过契约机制进行连接，并且各业务单元之间又通过SST机制（索酬、索赔、跳闸）进行咬合。通这些机制将外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每个人（流程）都与市场零距离。

可以说，海尔在这个阶段已经开始从最初的关注员工个人到一个链条的衔接，这时的自主经营体是海尔内部上下游各事业单位，各事业单位以市场为导向，来满足其上游和下游的需求。但是这个阶段还是只限于关注局部的发展，内部各事业单位讨价还价也使得内部管理成本上升，进而使企业在外部市场处于劣势。

SBU模式在艰难推行了几年后，最终还是推行不下去了，不过这种模式促使了员工观念的转变。让每一个员工都树立了自我经营的意识，从原来那种被动的执行任务转变到创造有价值的定单，从按企业的规章制度办事、符合领导标准到主动从用户的需求出发，达到用户的满意。每个人将原来那种工作拿工资的思想转变成我是老板在经营思想，把个人的价值与企业价值连接在一起，实现价值的最大化就是使自己与企业增值。

（二）自主经营体概念的诞生，“人单合一1.0”模式；

有了SBU模式打下的底子，到2005年，也就是在海尔的全球化战略发展阶段，张瑞敏提出了“人单合一”的模式，正式提出自主经营体的概念，整个组织模式也变成了以自主经营体贯穿始终的倒三角模式。这个阶段海尔将自主经营体分为三个级别，强调一切基于用户价值创造，通过倒三角的模式进行倒逼，内部各自主经营体之间通过契约机制进行协同。

“人单合一”中的“人”就是海尔的员工，“单”是用户价值，“合一”就是员工的价值实现与所创造的用户价值合一，本质就是每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，员工是因用户而存在的，“人单合一”的核心就是以自主经营体贯穿始终的倒三角模式。

这种模式的自主经营体，极大地激发了员工的活力及自主能动性，员工人人都可成为“小企业家”。其中，一级经营体包括研发、制造、营销的一线员工，他们拥有是否开发某项产品或服务的决策权，并且可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持，二级经营体也可以倒逼三级经营体；三级经营体，也就是以张瑞敏为代表的高层管理者，不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能够有效协同，从源头上关注用户需求，进而与外部的用户需求串联起来，提升其竞争性。

这种“人单合一”的模式不仅重新定义了企业，也重新定义了企业与人的关系，在企业内部建立竞争市场，也在某种程度上解决了上个阶段市场链SBU模式成本增加的困扰，各个自主经营体之间以契约关系为纽带，以创造用户价值为最终目标，协同作业。

（三）共创价值共享价值的“人单合一2.0”

1、海尔“人单合一2.0”模式的由来和具体内容；

2013年，海尔“人单合一”模式进入2.0阶段，在这个阶段的自主经营体可以说是对前一阶段自主经营体范围的扩充，不仅限于海尔企业内部，还包括企业外部人员，更加注重用户价值创造，让用户参与到整个环节，并且也将自主经营体之间的契约机制也发挥出了很大的作用。

这个阶段也正是海尔的网络化战略阶段，提出的人单合一2.0模式对人单合一1.0模式的迭代升级。模其核心诉求就是，搭建各利益攸关方共生、共创、共赢生态系统（平台），组织、嫁接、催化全球资源以驱动创新。

在人单合一2.0模式下，“人”不再局限于海尔内部员工，而是开放的、动态的，任何人都可以竞争上岗；“单”虽然还是关注用户价值，但是在这个阶段用户开始以生产消费者的身份参与流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。通过“酬”将“人”与“单”进行合一。并且在此阶段，对企业、员工、用户进行重新定义，强调企业平台化、员工创客化、用户个性化，由此在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客，进而形成各类小微企业。小微的产生不是自上而下的命令，而是产生于创客与用户的交互过程中，创客通过了解用户“痛点”产生创意并形成解决方案，利用海尔平台在与用户反复交互中完成产品设计、获得市场订单并进行生产，创客小微按单聚散，创客可以是企业员工也可以是社会人员，平台主、小微主竞单上岗，能够为用户提供最佳体验的创客小微逐步发展壮大，反之则被淘汰、小微也随之解散。海尔也因此成为实现各类企业快速配置资源的平台。

该阶段的自主经营体变成了各类小微企业，这些小微企业相较于之前阶段的自主经营体更具有自主性，他们也更加贴近和关注市场的变化，真正实现了共创价值共享价值的组织形式。

2、海尔平台主、小微、创客的由来：

海尔将旗下不愿创业的员工裁掉，将愿意创业的各事业部、各产品线负责人，均转型为各自产品线的平台主，比如海尔电脑事业部部长转任电脑平台主的周兆林；将愿意创业的中层领导、部门负责人等转变为小微主，海尔电脑笔记本事业部总经理路凯林创建的雷神小微等；将基层领导变成各小微的管理层，基层员工变成创客。当然，这是大概的分类，也有一些少数案例，比如：优秀的基础管理者、员工成为小微主，优秀的中层管理成为平台主的，也有既是平台主又是小微主的。

此外海尔电器董事会主席兼CEO转型周云杰为海尔电器最大的平台主，青岛海尔董事长兼总经理梁海山也转型成为了青岛海尔最大的平台主。

同时，海尔还通过平台来吸引社会中大量优秀的创业者来到平台，成为海尔的小微和员工。这正如张瑞敏说的：“我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来。”

总结：海尔的自主经营体发展之路可以说是从人的定位、企业组织形成等方面进行不断的自我颠覆与升级，关注点从原来企业内部员工执行力的管控，到以市场为导向的上下游协同，再到外部驱动的内部协同，最后再到共创共赢生态圈的发展模式，进而逐步实现企业的平台化。从整个发展历程我们可以感受到海尔对人才管理模式的变革，虽说海尔的发展模式促进了海尔业务的不断发展，但是在考虑是否借鉴这种模式时，每个企业还需慎重考虑是否符合企业当前发展规划，是否有适合的土壤让其延续。

三、构建以“人单合一”为基础的生态圈；

（一）海尔顺应“去中心化”、“去中介化”的互联网时代特征构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈；

从2005年9月20号提出“人单合一”模式以来，经过十几年的探索，海尔从一开始把组织结构从“正三角”变成“倒三角”，让很多问题一下子暴露出来，然后再去中心化、去中介化。很多具体手段服从这“两去”：去中心化，每个人不要听你的领导的，你就是领导；去中介化，就是把一万多名中层管理者去掉。海尔也因此成为可能是全世界唯一一个把一万多名中层管理者去掉，将大企业变成员工可以自主创业的平台的。既然是创业平台，那么为平台上创客提供支持是必要的：

1、为自主创业者提供资本、人力的支持和品牌背书；

创业，第一是钱，第二是人，海尔的解决办法就是“资本和人力社会化”。创业时股份百分之百是海尔的，创的可以了，风投看好进来投，创业者跟投，海尔股份就逐步减少。现在，个别的创业小微，海尔股份减到50%以下了。

关于人才的观念是“世界就是海尔的人力资源部”，哪里的人都可以用。比如说研发，海尔强调研发不等于自己做研究，而是通过网络化来连接人，每个人都去连接研发产品的最优资源。

举个具体例子，全世界都在研发不用压缩机的冰箱。过去海尔认为最厉害的应该是GEA，并购后张瑞敏第一个看的是研发部门，特别是看不用压缩机的冰箱这一块，一看，他们还没有研发出来，只是告诉张瑞敏研发到了什么程度。而海尔却走在了他们前面，因为海尔把全世界最好的资源连接起来了，所以海尔第一个推出了不用压缩机的冰箱。如果还靠自己研发，肯定不行。

还有空调现在连接进来的人，有的竟然是国外搞飞机喷气、气道的，原来和空调不搭界，但正好可以研究空调出风、进风的问题，完全是跨界。如果自研，从来不会想到一个研究喷气机的跟空调有什么关系。

此外海尔精心打造的品牌也会为这些自主创业者背书。以海尔的样板案例——雷神科技为例作为打造出国内互联网游戏笔记本第一品牌的雷神科技，其实创业时只有4个人，但就是这个根植于海尔“人人创客”理念的小微团队，创业第一年就实现营业额2.5亿，一年间,雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二,仅11月11日“光棍节”一天就售出一万台,去年给海尔集团上缴了1200万元净利润。

雷神创始人之一的李艳兵在一次采访中告诉记者,虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔,“但集团给雷神投入了72%的股份,并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本,不是海尔这个背书谁会接单?”

2、“人单合一”中的利益分配；

①是“用户付薪”机制。现在传统企业的薪酬主要是以人的工作能力和职位来确定，而海尔不定薪酬，将其颠覆为由用户付薪，无论是平台主、小微主还是创客，都是人单合一、同一目标、同一薪源。海尔创造的“共赢增值表”，改变了传统损益表只能事后算账的情况，使用户付薪机制量化可考可操作。每个小微都有一张共赢增值表，以用户评价作为决策依据，员工薪酬由用户说了算。员工创造多少用户价值，相应的就可以拿到多少薪酬，没有创造价值则必须离开。

②“创客小微对赌契约”机制。这是海尔平台与创业小微自优化、自演进的核心机制。对赌契约由平台与负责交互用户的小微协商形成，包括引领目标、跟投对赌、动态迭代三个要素。引领目标是以达到行业引领地位为对赌标的，并根据市场变化动态迭代调整；用户小微通过竞争获得对赌机会，在平台投入资金后，小微成员也要自掏腰包跟投对赌，而后用户小微与供应链、研发、设计、生产等节点小微签订对赌协议，将风险进行转嫁。最初的创业时期，小微成员只拿生活费，生活费采取小微账户预支或者小微主自筹方式。如果在契约约定期内达到了目标，小微团队将得到相应奖励，供应链、研发、设计、生产等节点小微也必须达到要求才能获得“薪酬包”。若达不到目标将换小微主或者撤消项目，若项目失败小微成员还会损失相应的对赌金。这一机制使得员工与企业真正成为合伙人，共担风险、共享增值，从根本上消除了传统企业养懒汉和闲人的通病。

举个例子来看对赌的具体方式：

齐云山是平台主，现在，他这个平台一共有8个小微，其中样板小微有1个就是快递柜项目。按照集团规定，他这个平台主个人出钱对平台上的每个小微做了投资，入了股。这样一个行为意味着，如果这些小微创业失败，完不成对赌目标，吸引不来风投，那么，他投进去的钱将颗粒无收。

在一次资本对接会上，快递柜项目是参加这次会议的六个项目之一。张翼作为小微主和管理团队拿出来900万做了跟投，并与投资方和平台主签订了对赌协议。

一旦风投进来，小微必须跟投。这是海尔做出了一项硬性规定。此前，张瑞敏在接受本报记者专访时表示，为激发小微的创新活力，他们特意做出这一规定，跟投比例大概在10%。这种跟投机制使创业者和项目紧紧绑在一起，结成利益共同体，风险共担。

创业头几个月，张翼只拿1800元创业生活费，这个生活费是平台给的。之前张翼做海尔云南区服务总经理的收入，要比这多几倍。海尔提供的资源包括线上技术和线下网络，并在HOPE平台上推广这个项目。

平台主齐云山说，3个月后，快递柜项目在全国42个城市众筹，引入1.5亿众筹资金后，张翼团队又有了新的薪酬体系，外部资源方像物业公司、服务商都进来了，以现金或资源的方式入股，成为原始股东。

2015年，快递柜项目达到了对赌要求，进入了全国10000个社区，1800多万用户，日活量39万。像在石家庄做的社区媒体广告，一套柜子一年收入一万多块钱，已开始盈利了。 2016年1月，快递柜聚拢了130万付费资源，其中有1000多个农场直供，100多个广告商，还有平安保险、E袋洗等第三方资源。

“目前，你们跟投的900万算暂时安全了。”在这场资本对接会上，快递柜A轮投资人代表袁辉说。下一步，他们会考虑投B轮。

“风投说你这900万暂时安全了，可能有了B轮暂时安全了，没有C轮，可能就不安全了。”在这次对接会上，但张瑞敏提醒说。

“从天使轮到A轮，机会只有1/10；从A轮到B轮，又是1/10，从天使轮到IPO，只有千分之一。”周云杰在这场对接会上说的话，揭示了创业公司与资本之间这场饥饿游戏的残酷性。

从A轮到B轮、C 轮，再到IPO，只有千分之一的创业者能走到这一步。你拿到钱，他没拿到，他就死了，市场就让给你。

“如果海尔的小微也是千分之一的成功率，那么，这场变革就失败了，我们不可能容忍这么高的失败率。”张瑞敏坦言，现在海尔面临的最重要任务，就是提高小微创业的成功率。

“A轮下来有B轮，所有的价值由市场来确认。到了IPO，你一定是这个行业里最好的，走到这个地步，风投在行业内只能选一两家投，你一定是最好的了。”张瑞敏在创新交互大会现场说。

周云杰在集团样板会上也说，小微创业，由社会资本驱动，能保证小微正在做的，完全是市场需要的。

在快递柜这个项目上，最初张翼领两个同事干，现在有150多人，一年来退出的有50多人，像社区、农产品这些新业务，很多人干不了，就被淘汰了。比如一位最初创业团队的CTO，做电商能力跟不上，团队又从外面请人做CTO，原先的CTO就离开了，跟投的股份也退给他了。

“从外面进来的这些人，首先是创业者，也给他们留的有股份，他们也是要跟投的。”齐云山说，现在退出机制也完善多了，但如果是没有完成对赌目标被淘汰的，那个人投进去的钱，一分钱都拿不到。

其他小微也是如此，比如雷神小微A轮融资时，团队跟投了40万，其中路凯林个人跟投20万，平台主周兆林跟投300万。

同样，2014年7月，做互联网装修的有住网创业时，海尔没有投一分钱。“我给他们介绍了几家基金公司，他们用自己的房子做抵押，投了500万。”周云杰说，这个项目中，海尔以网络和平台资源换取三分之一股份。

此外，海尔与小微的对赌，还会对达成目标的小微进行一些期权奖励，前文提到海尔在雷神小微成立初期投入了72%的股份，而根据对赌目标，雷神A轮估值达4000万，B轮估值7000万时，海尔对雷神团体有10%期权奖励，结果雷神对赌赢了。目前，经过几轮稀释，海尔在雷神项目中占有49.9%的股份，而以路凯林为主的雷神团队拥有接近27%的股份。

海尔还在不同的节点设定了超利润分享的利润率。比如，假如小微的预期利润为1000万元，超过预期利润的0-200万元，小微享受的超利润分享可能会是30%； 200万-500万元，超利润分享可能会设定为40%；500万-1000万元可能会设定为50%。

按照此种原理，薪酬收入与价值创造非线性联系，从而激励小微不断创造更高的价值。这种基于利益共同体的利益最大化机制，也改变了传统的价值分配制度下，价值创造与价值分配之间割裂的局面，使得价值创造与价值分享紧密联系在一起，激发各方实现价值创造最大化。

以免清洗洗衣机小微为例：

第一步，明确用户价值

2013年，全自动洗衣机员工孙传滨看到网友抱怨洗衣机内筒肮脏得惨不忍睹的帖子。经过收集，他发现还有1960万的用户对此有不同程度的意见和改善要求。用户痛点摆在那儿，如何解决这一课题?

海尔此时正推进小微对赌激励，海尔洗衣机的HR接口人仲娜看到了孙传滨的创业想法，她通过全员交互抢单，搭建了一个为关注洗涤健康用户群提供解决方案的全流程团队，组成小微团队，独立核算，自负盈亏，并且价值到人，明确了每个人的单。

在这一机制驱动下，免清洗小微发起了一个“脏桶解决方案”的交互，这个过程，吸引了990多万的用户参与，15万人的交互，众多研究机构和全球一流资源供应商参与，并形成了846个创意方案。通过交互国内外专家、研发资源一起把方案转化为产品，并由网络用户投票和线下用户体验，选出了最佳产品方案，最终成功确定了“智慧球”研发方向，也就是“免清洗”洗衣机。

第二步，同一目标

用户小微按用户的需求明确有价值的单，与平台主签订实现最优价值单的对赌契约。一般对赌契约包括四个阶段。

1、接入阶段，时间间隔短，一般应在3个月内实现挣出生活费，并明确解约条件

2、持续迭代阶段，明确迭代目标和实践，拐点达成，明确分享比例

3、引爆阶段，明确价值数量，演进节点，小微跟投比例

4、引领目标阶段，确定最终成果价值，小微配股数额

免清洗小微，确定了不同阶段的目标，包括相比同期同品类产品2个月产品销量、单品类超越市场同行产品、相比同期增幅3倍、月度目标为所在用户群行业现有容量、月度目标为两倍所在用户群行业现有容量、颠覆产品品类和市场容量限制等。

同时免清洗小微还确定了完成时间，以及实现目标所带来的产品销量、收入和利润。并在此同一目标下，分解单的实现节点，开放发布不同节点单的抢单项目。

第三步，对赌抢单

设计、供应商模块、生产、销售等各节点小微依据项目背景、用户需求的功能、性能、外观及目标成本和交货期等提出抢单竞争力方案。

用户小微最终从目标竞争力等综合维度选择最佳竞争力方案，择优录用，签订对赌契约。各小微在独立核算、自负盈亏的基础上，与用户小微目标节点签订对赌契约，贡献价值采取市场化结算，通过用户评价，形成小微倍速、引爆、引领的自驱力。

在用户付薪机制驱动及全流程的并联协同下，免清洗的2014年目标由3万台变成了20万台，每个节点都签订对赌契约。2014年在达成目标的同时，全流程又制定2015年挑战200万台的大目标进行对赌，并通过个性化定制粘住用户资源，快速实现产品的持续迭代升级和汇聚用户流量。

第四步，同一薪源

小微生态圈全流程同一目标，各节点小微承诺在完成竞争力目标的前提下超出部分进行分享，分享按照不同拐点目标的价值采取不同比例，分享比例逐级提高。各小微独立核算损益账户，在账户内自行分配薪酬。各小微不能完成价值增值目标的，超出一定期限自动解约，退出生态圈。

随着用户订单的迅速高涨，生产产能也快速提升，免清洗小微与生产A线签订对赌承包合同，免清洗洗衣机日产能由200台/天，3个月内提升至3000台/天。销售小微的市场销量也由3000台迅速提升至5万台，超额完成年度对赌目标。免清洗小微根据对赌目标完成情况，也进行了从10%到20%比例不等的超额利润分享。小微生态圈内各小微也全流程根据价值贡献进行相应分享。

第五步，小微账户内自主分配

小微生态圈内按照对赌关系，各节点小微的损益收入是用户小微的费用成本支出。小微都拥有独立的损益账户，并按照收入和成本支出确定盈利。小微的损益承接到小微成员，根据小微账户情况，多挣多发，少挣少发，不挣不发，没有保底。

每个小微要根据单的预设节点，在开展价值创造之前，与小微成员对赌预设出不同拐点的价值分享数额。有竞争力的目标对赌的是有竞争力的薪酬分享标准，实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大。

3、社会中优秀的创业者也可以在海尔创业平台中得到优质资源；

海尔在让内部员工转型创业的同时，还吸引社会中优秀的创业者入驻平台。在一次秦朔的采访中，张瑞敏说过这样一段话：

“一位人力资源专家向我提了一个问题，‘你想让海尔每一个人都成为创业者，我觉得这不可能，因为有些人天生不是创业者，怎么可以成为创业者呢？’我说，‘你这个思维还是禁锢住了。我不是让现有的员工都成为创业者，而是让能够创业的人到我这个平台上面来。’

现在有很多社会上的创业者、草根创业者跑到我这个平台上来。我们有一个‘海创汇’ ，各种各样的创业者都跑来了，有搞无人机的，搞中药的，各种各样的都有。为什么？两点，第一，我给他们提供了单独创业得不到的东西，不是资金，这是次要的。比如将来的销售网络、采购网络，他们单独创业时根本得不到，但在我这儿可以得到。另外一个，他们出去以后说‘我在海尔平台上面创业’，是一种信誉保证。现在，诚信是一个非常大的问题。草根创业者到银行贷款，银行根本不敢给钱。但在海尔平台上面创业，人家会相信你，地方政府还会给你一些政策支持，比如土地或者什么。当然我有一个标准，你达到什么水平才能上来，上来要给平台一定股份，但一年之内如果做不上去，必须离开。

所以，海尔跟社会创业者的关系变成，海尔给他们注入品牌资本和整个资源体系，变成了社会化协作平台，并提供某些关键资源。过去说海尔是海，现在其实是吐故纳新，活性化就出来了。

而且我们也得到了很多以前想不到的东西。我们的目标就是四个字，智慧家庭 。有什么东西不在智慧家庭里呢？物联网的突破可能就是三个方面，第一是工业制造，第二是智慧城市，第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下，就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的，都可以在我们的平台上。”

（三）海尔以用户为中心构筑共创共赢的用户圈，与利益攸关各方协同共享，满足用户的需求。

如今海尔已经通过“人单合一”初步构建了共创共赢的生态圈雏形。张瑞敏认为：“工业革命以来，企业就是两个大的模式，一个是福特，后来变成丰田。可以从体系和人这两个方面来讲。从体系上讲，福特就是流水线，丰田是产业链；福特就是泰勒的时间、动作研究，丰田就是即时送达JIT，JIT需要把供应链连在一起。从流水线到产业链，再往前进一下，应该就是生态圈，变成一个生态系统；从人的角度，福特就是‘经济人’，丰田是‘社会人’，海尔应该是‘自主人’。

从外面的生态圈来说，这不是我个人能做到的，是时代给了我这个机遇。为什么不利用机遇呢？回避或者抗拒都不是办法，要融到里面，利用它，把企业变成生态，把企业变成网络的一个节点，这样企业就会拥有无限利润；从人的角度，就是让每个企业的每个人都变成自主人，不是固化的，是动态的。如果每个人都是创客——我叫做‘创客经济’ ——那这个企业的发展永远不会有老化那一天。生态就是热带雨林，热带雨林最大的好处就是会不断自我更新。生态多样性，不断产生新的生态，而且是自生长，对企业来讲就是自组织。”

“人单合一”模式让海尔的定为发生了根本性的转变，海尔不再给用户提供一个产品，而是提供服务。过去产品往往是让用户来适应产品，而服务是海尔根据用户的要求，来生产产品适应用户。

另外一个就是，过去海尔和用户之间是一个价格的交易，而如今用户可以参加交互，这就是为什么现在海尔特别提倡用户圈。一个产品，不是看它卖了多少钱，而是看这个产品围了多少用户在讨论，讨论后海尔再来改变。改变到最后，希望得到“生态收入”；得到生态收入后，海尔的硬件会减价或者免费。这就完全颠覆了以往的模式。

海尔通过网器触点和有温度的交互触点形成价值交互，从而获取生态圈社群用户。一方面，传统家电升级为“网器”触点，链接数千万终身用户。2017年U+智慧家庭云平台上加入的智能设备超过2000万台，实现了200+的智慧家庭场景定制。

另一方面，在构建有温度的触点方面，大顺逛平台的微店主、日日顺乐家驿站的快递柜都是触点，可以即时感知和获得用户多样化的生活需求。数据显示，大顺逛平台目前有113万个触点网络的布局，链接了数亿的用户资源。

生态人文资源是生态品牌为满足用户需求图谱的必要因素，也是发展生态系统生态品牌的核心环节。海尔已经逐步围绕用户需求搭建起了庞大的生态资源网络，例如海尔智慧保鲜的数百万“食联网”生态、智慧洗护的“衣联网”数千家资源等。以衣联网为例，海尔洗衣机以衣物为媒介，吸纳服装企业、试衣镜厂家、服装衣联技术提供商等相关资源加入，通过RFID技术为用户实现了专属衣物洗护程序定制以及从衣服购买到穿搭的全流程服务。

社群用户的储备和生态资源的汇聚，最终的结果就是除了传统领域的硬件收益外，还可以获得生态收益。例如海尔在智能制造层面搭建起全球首个用户全流程参与的工业互联网平台，与用户、多方企业形成“万人所和而利”之利益共同体，实现交易额3133亿。并且，经电气与电子工程师协会（IEEE）批准通过，海尔COSMOPlat牵头制订大规模定制模式的国际标准。这是与德国、美国、日本等企业解决方案竞争中胜出，是该组织成立半个多世纪以来首次以模式为技术框架制定国际标准。海尔大规模定制模式引领了世界智能制造的未来发展方向。当然，这些只是刚刚开始，海尔要引领全球企业切换到物联网经济的道路上，通过构建生态品牌，围绕用户需求不断扩展生态圈容量，共创共赢无限地实现生态收益。

“人单合一模式”经过多年发展和实践，根据其官网信息，目前海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。在"人单合一"理论驱动下，海尔已经从世界第一家电企业转型成为开放的创业生态。根据海尔集团公布的业绩数据，2018年海尔集团实现全球营业额2661亿元，同比增长10%。其中，生态收入的表现尤为抢眼，达到151亿元，同比增长75%。

四、专家点评：

南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：

1、总体来看，在激发员工积极性，充分激发和利用人力资本方面，海尔“人单合一”模式做到了极致。该模式将海尔转变成了一个创业平台，真正为那些有创业头脑、适合创业的人才营造了一个好的创业环境，让他们更容易成功，从而凭借着人力资本得到更多的物质资本。

2、企业彻底转型本身就拥有着极大地风险，海尔这种将传统企业通过“人单合一”模式转变成为创业平台的，其实它的运营风险更加巨大。海尔之所以能够颇见成效，移植到海尔收购的公司也能成功，是建立在海尔通过从张瑞敏砸冰箱开始就建立起来并通过三十多年苦心经营的强大品牌感召力和愿意用自家品牌给创客背书的魄力，还有其几十年建立起来的渠道、人脉等资源等支持，这些都吸引着全国乃至世界的优秀创业者来到海尔，在海尔获得成功的同时，也成就着海尔。所以“人单合一”这种模式不是什么企业都适合的，起码不适合那些自身品牌软弱，渠道、内部管理等都还不完善的企业。这也是为什么这么多年，“人单合一”模式只有海尔一家玩得转的原因。

3、海尔“人单合一”模式肯定是非常有创造性的。国学大师齐白石曾说过：“学我者生，似我者死”，对于那些想要照抄海尔“人单合一”模式的企业来说，需要注意的是：如果企业旗下小微一味地以业绩为导向，让员工的目光永远停留在下个月的业绩指标上，可能会透支员工的激情、潜力和对未来的规划能力，以及对行业的洞察力。这就要求企业的管理层和决策者、风控部门等能否对整个市场长远发展趋势进行准确的判断。

4、对于创客（小微员工）来讲，海尔这种模式更加适合大学毕业生，这类人群刚出校门，有想法、有冲劲又没有家庭负担。而不适合大部分有家庭负担的人，因为海尔的模式使得基层员工在面临巨大工作压力的同时，还面临着经济压力，这是大部分有家庭负担的员工所不能承受的。此外海尔又要求创业失败的小微必须离开，这也导致海尔基层员工的巨大不稳定。所以这就对海尔的招聘和推广部门要求很高，能够使得有创业能力和意愿人才源源不断的加入到海尔这个创业平台上来。同样如此，那些想要推行海尔“人单合一”模式的企业，也要考量自身的品牌影响力，招聘能力和推广部门是否足够强大。

综上所述，从人性好逸恶劳的角度来讲，并非所有人都适合创业，都愿意这么拼。所以除了对海尔品牌要求很高之外，还对其平台主、小微主的领导力、商业头脑、执行力都要求很高。不然不能够保障基层创业的利益。否则基层创客的效率将可能打折扣，流失率也可能会很高。这就要求其能够通过其强大的品牌影响力和招聘能力吸引大量的适合人才加入进来。所以“人单合一”模式的核心就是海尔的品牌影响力和强大的内部管控能力，这是海尔将变革顺利推行下去的前提条件。由此可见，最后能不能吸引人力资本最核心的还是雇主品牌。

个人建议，虽然海尔模式在人力资本利用率方面有着极强的优势，但对那些积极想要尝试施行“人单合一”模式的企业来讲，比较稳妥的方式是，先在企业局部开始尝试。待成功之后，再逐步地在全企业推行该模式。所以企业施行“人单合一”模式可以是分阶段、分事业部的，哪怕海尔在施行“人单合一”模式之前，也经过了试点验证和分阶段的积累。（原创作者：丁龙昌、周站）