来源：时代光华管理培训网

未来影响商业世界走向的，是专业人才。

日本著名的管理学家、经济评论家大前研一，学生时代的专业是化学，在早稻田大学毕业后，又去了东京工业大学读核工硕士，紧接着是麻省理工学院的核工博士。

看起来这是一条明朗的科研路，可谁也没想到，毕业2年后，大前研一辞去了工作、毅然决然地去麦肯锡做起了商业咨询。

当时有人问他，现在开始从事完全不同的领域，会不会太迟了，丢了之前的专业会不会太可惜?结果大前研一说，我才30岁，一切才刚刚开始，有什么是不能失去的呢?

之后的故事证明，大前研一这样的专业人才，在哪个领域都能发光发亮。不足三年，他已经成为整个日本公司咨询费最高、客户最多的顾问。从1972年入职麦肯锡，到1981年担任麦肯锡董事，他用了9年。

许多人花了15年以上的时间还在中层徘徊，为挤进高层绞尽脑汁却一无所获，相比之下，大前研一用了9年的时间在公司成为领导者，到1995年离职的时候，已经变成业界标杆。

英国《经济学人》杂志评选他为“全球五位管理大师”之一、“日本战略之父”。《金融时报》的评价是：“他是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。”

为什么大前研一能做得这么好呢，因为他足够专业、是真正的专家。这里所谓的专业、专家，不是传统意义上的学术专家，而是“商业专家”，在《专业主义》一书中，大前研一做了这样的定义：

“专家要控制感情，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。”

他甚至做过这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”

那么，未来撬动产业变革的国际化人才——商业专家，起码在下面这3点上格外突出：

01

比起专业知识，更具思考能力

有人说，大家一起过河，专家是那个知道河有多深的人，而这背后的学习能力、判断能力，全都和一个人的思考能力正相关。

这些年，很多人都在说思考力的重要性，很多努力了却没有结果的人被钉上“低效勤奋”的标签，这背后，就是思考能力的缺失。专业知识，源于深度思考能力，思考深入程度直接决定了行动的结果。

第一个值得借鉴的做法是，把需要思考的事情集中起来，不需要思考的事情完全不想。这是一些成功人士的的生活模式，这种生活模式让他们有喘息的空间。

第二个值得借鉴的是，相信思考能力比专业知识和常识重要。

首先，专业知识的积累很重要，但不懂得恰当使用的人，甚至等于白学。

这两年大行其道的知识付费圈粉无数，但问题却在于，很多人学了一堆课程却不实践、不应用、不变通，抱着一堆看似鲜活的知识原地打转，最后毫无进步却怪知识付费有问题。

所以，不对学到的知识进行深入思考和反复使用，还不如不学。这并不是说知识不重要，知识累计得足够，大概率上是可以提升思考水平的，最好的状态就是学而思、思而学。

说完知识，再说常识。大前研一认为，相较于“充满常识”的20世纪，21世纪是一个“无常识可言，而且会突然发生变化的时代”。

“如果被旧世界的常识所束缚，就无法在瞬间抓住并正确理解新世界中新的事实，更不可能预见到新的事业。想学习没有常识的世界中新的常识，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于身的一个个常识发出质疑。”

第三个值得借鉴的是，充分讨论。

商业专家要为企业服务、用业绩说话，一个专家型的领导，需要用专业知识撬动管理杠杆，充分必要的讨论就显得格外重要，因为这可以帮助思考。

充分讨论只有一个目的，寻找最佳答案。在讨论时，专家型领导在给予专业和商业支援的同时，要特别注意：

首先，专家具有“反驳的义务”，这是充分讨论的必要条件。

其次，此时你需要做的是倾听再倾听，提问再提问。

再次，没有绝对的答案和绝对的权威。

千万不能给团队成员一种“我是绝对正确的/我才是最懂的人”的感觉，没有谁的方案一定是最后的方案。

很多时候，结果不属于哪一个人，方案不是你的、也不是我的，而是在讨论中的另辟蹊径，而那是个更好的方案。

02

顾客第一

马云认为，“顾客第一不在于顾客让我们赚了多少钱，而在于我们给顾客创造了多少价值。赚多少钱，这是短期或长期要衡量的事情，关键是员工时时刻刻体会到公司的价值，因为客户会来感激他。阿里的价值，始终体现在我们对理想的追求和为客户所创造的价值。”

事实上，在许多优秀的企业中，“顾客第一”早被确定为核心价值观。《华为基本法》的第一条就是如此：

“第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

除此之外，在“产品、质量、企业成长、经营方向、服务网络、研发政策、生产布局”等一系列具体的规定中，都明处明白地表达了“顾客第一”的核心价值观。

凡事以客户为中心，也是奈飞文化的一个重要原则，所有人必须“把客户放在第一位”。

前面举了奈飞公司“反向辩论”的案例，在辩论中，如果辩论陷入僵局，主持人就会发问：“你们所说的内容，把客户利益放哪?”，如果回答不上来，则会被判定为辩论大方向有问题。

把“专家”更清楚地区别于传统意义上的科研学者的，是大前研一提出的“顾客第一”的理念。一些企业家认为，这是大前研一有真正大局眼光的表现。

那么，到底哪些人是“顾客”呢?

第一，老板不是顾客，领导也不是，但有时同事却是你的顾客。

首先，专家精神要求坚持客户利益最大化，但很多人的工作是以老板为中心的。他们错误地认为，只要服务好老板，就是服务好顾客。

明明知道老板不是客户，却事事以老板需求为重心，把老板当成服务的对象，所有的工作围绕讨好老板展开，这样的人或许最可恨。

其次，有些部门不直接生产产品，但是它们也有顾客。

大前研一认为，许多部门由中层管理者直接领导，确定中层管理者的顾客时，需要回归到团队/部门职责——企业设立这个部门的目的是什么，这个部门到底为谁服务。

比如，营销团队的客户不是用户，而是销售部门的同事，营销应该是为销售服务。

第二，服务“顾客”和“顾客的顾客”。

大前研一认为，在B2B(企业对企业)的情况里，需要考虑的不仅是顾客，还有“顾客的顾客”：

“以IT厂商为例，信息系统部门为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有时则是全体员工。

03

好奇心十足，从不怠慢智慧

大前研一有句名言：“好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人”，因为“他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取后退的态度。”

胆怯所以惧怕变化、因循守旧，麻木所以对新事物提不起兴趣，更不会有挑战的决心，这样的结果是，“平时没有形成贪婪地去吸收的习惯，到了关键时刻，或是抵抗，或是逃避。” 这就是缺乏好奇心、从而怠慢了智慧的表现。

再往深里说，好奇心不足的人，实际上已经部分或者全部地放弃了自我成长。

前面说了，专家心里，客户是第一位的。但缺乏好奇心、放弃成长的人，很难对客户的需求产生兴趣，更不会为了满足客户价值、或者说为客户提供更高的价值，而不断给自己增加工作量。

在好奇心这一点上，如何区分专家和“砖家”呢?

第一，好奇心是否居中?

专家是那些在进取上极有好奇心的人。

产业界的共识之一是“企业变革的敌人是中间层”，主要指中间管理层，就此，大前研一认为，正因为这批人“好奇心水平居中”，所以不足以带领企业变革、持续前进。

久而久之，起着关键作用的中层就丧失了活力，随之而来的是上传下达的低效、重复，整个组织逐渐僵化、甚至陷入困境。

所以许多企业在组织变革的时候，会选择先向中层开刀，宁可招一批毫无经验的新人、从零开始培养，也要让一部分占着中层领导的位子、混吃等死的人离开。

总之，怠慢自己的智慧，从放弃自我成长，到放弃为顾客提供最高价值。如果这样的人不断增加，组织便会丧失活力，最终陷入困境。

第二，是否敢于成功?

专家是那些更自信、也更敢于成功、不惧失败的人。

成功也是敢不敢的事吗?在大前研一看来，“要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。”

但，自信只是必要条件，“如果自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。”

据大前研一说，重振雅马哈的川上源一、索尼的创始人之一盛田昭夫、IBM的前CEO路易斯郭士纳，全都是“像机关枪一样提问的人”。

盛田昭夫时刻注意收集信息，“只要感兴趣，无论对谁都会展开问题攻势，不弄清楚绝不放过对方，由此开发了不计其数的新产品。”

第三，是否属于“差不多们”?

专家决不妥协、决不将就。

乔布斯可以为了苹果的发布会，对着PPT练习一百次，纪录片《寿司之神》中，寿司之神小野二郎15岁当学徒、到90岁还在为捏好寿司辛勤工作，这些人身上永不妥协、绝不将就的工作态度，让他们成为了真正的商业专家。

正如大前研一所说：“他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。”

一些人进入一流公司后就心满意足，把外界对于公司的评价当作对自己的评价，但当公司被迫变动发展方向时，由于缺乏好奇心，即便暂时的业绩和态度说的过去，但结局往往更悲惨。

还有，许多人对客户抱着适可而止的心态，在满足客户需求上从未有求知欲、探索。相比专家总是给客户更多地优先权和更高的价值，这些“差不多们”则抱着“差不多得了”的心态，这让他们永远无法成为专家。

结语

最后，专家是那些与团队一同成长、参与过程、引领大家找到解决方案、给予团队智力、经验、培训等各方面支持的人，他们总在思考“为什么、怎么办、有没有更好的办法”。他们在团队中发挥作用，在组织中充当角色，帮助客户实现最大价值，最终实现自我的商业价值。

在未来，专家阶层的崛起，或许不仅会动摇日本的产业界，更会动摇世界的商业格局。而是否能把自己培养成真正的专家，是影响个人商业格局的关键所在。