有了这样的概念，绩效考核就变得简单

管理周期就是考核周期

作者：李泽尧

现在很多人对绩效考核的周期有一个非常大的一个误区。比如说吧，我们一般都是说一个月考核一次，或者三个月考核一次。然后呢，我们很多人就认为这就叫考核周期，实际上在我看来，这只是一个结算周期，而不是考核周期。

什么叫结算周期，就是拿来算钱，算工资，算奖金的，那么这个周期就叫结算周期。

比如说一个工程项目可能要做好几年，但是我们每一个月或者每三个月或者每半年，我们要结算一次，我们要对所做的一些工作要做一个初步的一个核实，然后呢，要付一定的款项，不然呢，这个施工队或者项目团队可能就没有钱去进行后续的工作。

我们为什么要建立这么一个概念，就是所谓的工作周期跟绩效考核周期的这个区别，或者这个要把它理清楚了？那是因为我们之前把这个结算周期当作是考核周期。然后我们往往是在考核周期结束的时候去做所谓的绩效考核，实际上这是一个非常片面的一种做法。

好吧，你先听听，我告诉你一个新的做法，那就是说所谓的考核周期就是工作的管理周期。比如说一个大的项目，他的工作的工作周期可能是三年或者五年，但是我们会把它分解为每半年或者每个月的一些工作周期，甚至于每天或者每两天或者每一个星期的一些工作内容。从管理的角度来讲，我们就是希望通过把一个笼统的三年或者五年的一个项目，或者叫目标，分解为每个月或者每三个月，或者每天或者每一个星期的一些工作任务，工作量，然后呢，我们才能够让我们的员工，我们的团队在每个阶段去把工作做到最好，或者叫尽可能好。就算不是最好，不是尽可能好，最起码也要达到一个所谓的基本的标准——总之，就是说：管理就是要考核。什么意思呢，就说我们的管理周期就意味着我们就是要对他的工作进行一个具体的安排，那么有了这么一个管理的周期，那么我们为什么不做考核？那我们如果不做考核，我们这个管理周期也就是空洞的，也就是一厢情愿的，员工也是不会在乎的。

既然我们把工作的管理周期分解为一个星期或者五天或者一个月半个月，那么我们跟着来的就是一个考核的概念，也就是说，我们所谓的管理周期也就是考核的一个周期就跟上去了，所谓的在做管理也就是要做考核。也就是说，你跟他交代的工作，你如果不做考核，那就没办法落实。用你这样的管理思想就要TBC，就是叫目标、利益、检查这三个环节。随着一个项目的长与短，都要跟着、都要滚动式的去进行这三项工作的一个落实，比如说事前要有目标，那事后要检查，所谓的事后就是每天或者每一件事情的事后或者叫每一个管理周期的事后。

这也就是说，这个工作的检查本身就是管理的应有之义！也就是做管理的必须要做的一件事情。

可是这个检查事实上就是对前面目标的一个核实。实际上也就是一个所谓的绩效考核。

所以呢，我们工作分解的一个具体的一些一周或者半个月，或者这个管理的周期，实际上就是一个考核的周期。但是在我们很多公司，我们的HR，我们的行政经理，他们在进行绩效考核的时候，他往往是笼统的搞一个一个月或者三个月的一个所谓的考核周期，实际上他那个所谓的考核周期，它就是一个结算周期，所以我们直线主管，我们现场的经理，我们就必须要按照真正的项目实施的一个管理周期来进行考核。

那如何去跟这个所谓的考核周期进行匹配呢？

也就是说，在公司规定的所谓的考核周期，如果到期了，我们的项目还跨在两头，那我们就把能够结算的部分进行结算。把那些还搁在——可能会跨月份或者跨周期的那些内容或者那些项目，我们就可能把它留到下一个周期来进行考核，也就是说把这个账放到下一个结算周期里面去。这就有点像我们很多公司做财务的，会把某些利润或者某些盈利或者某一些欠款放到下一个周期，然后让这个周期看起来比较好看一点。虽然表面看这是一个所谓的作假，如果明明是这个周期放到下一个周期，那就是作假，如果确实那个项目没有完成，那不叫做假，那就是事实的、实事求是的，就是没有结算，无法结算，所以呢，就是结算周期放在下一个阶段去啦。

总之，再说一遍。就是管理的周期就是根据工作的需要进行一个实际的一个管控的周期，我们真实的做绩效考核，就是按照这个周期来走。然后才是所谓的结算周期。而这个结算周期就是人们所谓的考核周期。所以呢，这就是李泽尧的一个绩效考核的思想，那就是：要把绩效考核回到工作的过程和结果当中去，要把绩效考核落实到管理工作的过程当中去。这其实也就是摩托罗拉的那个思想，就是：企业管理，就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理。也就是说，我们既然做管理，我们就要做考核。我们做考核，实际上就是在实施管理。

如果回到TBC企业驱动体系这个地方来，你就会看到：目标，利益，检查，这就是一个管理的概念，这就是一个企业驱动的概念，这就是一个利益驱动的概念，目标驱动的概念，检查驱动的概念。目标到位，利益到位，检查到位，这是管理的基本动作，基本的环节。他随着我们的项目或者我们的任务，随着我们实际的工作的进展、进行，我们的考核也就在进行。所以，当我们真正理解了这个概念以后，我们就会发现，绩效考核本来就（应该）在管理的工作过程当中。然后我们这所谓的考核周期就是我们的管理的周期，就是我们项目的一个管控的周期。

然后有了这些概念，然后才会说，所谓的——我们一般所说的绩效考核周期，实际上就是李泽尧老师这儿说的结算周期

所以我们经常会遇到有的干部跑来问说，李老师，我这个项目整个周期要三年，那我们现在公司做绩效考核，每个月要做，每三个月要做，那我的绩效考核要怎么做？

当他来问这个问题的时候，那我就问他，你的三年或者是你的项目要三年才能完成，然后你的工作要不要每个月去做，要不要每两个月去做，要不要每个星期去做？

他说，那当然啦，他说要把目标进行分解，还有所谓的里程碑事件。

我说：这就对了，你就是要把工作分解为一个月、半个月或者是怎么样，反正一句话，也许你的分解的周期跟这个所谓的考核周期一个月，三个月不一定完全吻合。但是你终究要把工作分解为十天，半个月或者一两个月来进行有效的一个管理，所以从这地方你就看到我们工作的管理的周期，也就是项目本身实施——实施有效管理的这么一个周期，这么一个所谓的管理周期，我们就要进行考核。然后，如果这个周期比公司的考核周期短的话，那么在公司的考核周期里面，我们就有了考核的内容了。如果我们最短的管理周期都比公司的所谓的考核周期要长的话，那当然的确可能会在公司的某些考核周期内，我们没有什么可以结算的，也就没有所谓的考核内容。但事实上我认为这个是不应该的，为什么？因为最起码你的工作不能等到一个月，两个月过后再来进行一个管理，我们的工作必须要把它分解为员工——基层的员工啊，每个月或者每半个月或者甚至一个星期要做的工作内容，所以呢，我们对普通员工肯定是要落实到每周，每天或者每半个月有工作的实实在在的那种内容要去完成，要去执行，然后我们要去检查，我们要去对他的利益，对他的工资进行一个反馈，或者是对他的奖金要进行一个反馈，或者叫挂钩。

所以呢，一个公司最基层员工的考核肯定不可能长于一个月或者三个月，只能说有某些项目、对高级主管，可能用一个月两个月半个月来考核，那的确这个周期太短了，也就是说对一些高级主管，我们跟他一个月、两个月去进行结算，而那个项目要一两年才会真正见到效果，那这个时候的高级主管，因为本来我们是结果导向的，那这个就没办法结算，没错，这个时候我们就会遇到一个问题，也就是说这是结算周期的问题

所以最后还是那句话，就是项目的周期，管理的周期，管控的周期，工作实施，项目实施，然后进行有效管控的周期，就是我们的TBC企业驱动体系要去进行管控的这么一个概念，目标、检查、利益。利益挂钩，目标驱动，然后是奖金进行反馈，跟工资挂钩进行反馈。这样的管理周期、也就是实实在在的考核周期。而公司的所谓考核周期或者结算周期，那完全是另外一个概念，那就是说要实际付钱。

但是我们记账（考核、记分），我们是按照管理周期来进行的。最后付钱（结算），那是具体结算的问题。所以呢，那就是结算周期，换句话说，我们很多公司所谓的绩效考核周期，实际上是一个结算周期。而我这里说的绩效考核周期，则恰恰是工作的管理的周期，工作实施，工作实施过程当中的一个管控的周期。

有了这样的观念，绩效考核就会变得简单。因为我们就知道说，考核就是管理，有效的管理就是要有绩效的考核。

比如说那个公式：绩效等于结果除以目标。事后的结果，去跟事前的目标做比对。这就是绩效考核的本质。也就是管理的本质，因为分母不能为零，所以管理要有目标，有计划，事前要把工作的要求做清楚，那事后——我们说的事后是每个项目工作周期、管控周期的期末，去进行一个所谓的考核或者打分儿，或者叫计分。这不就很容易了吗。这才是真正的内行的主管、懂工作的主管去进行考核。而不是由外行来搞一个片面的打分儿。

余略，请见下一篇文章

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