企业管理就是绩效管理

 

内行看门道：绩效考核疑难杂症剖析

 

作者：李泽尧

 

 元帅带兵从赏罚开始，企业不分大小，管理从绩效开始！

 

A、工作量化、指标量化、绩效无法量化和分配、交叉工作无法量化、有些指标不容易量化、全面量化考核——标准制定

1、量化的本质-工作要求的明确化——重点：落实到岗位和个人（考核只是手段，把事情做成、做好才是目的）

2、绩效=结果/目标，工作的目标在哪里？做好了没有？与领导期望的标准有没有差距？（如果有，列出来）事前的工作计划、绩效面谈做好没有？（聚焦结果标准）

3、做好了就好，没做好的对不起！——用一个轨道让工作做好带有必然性——李氏八字真言+反向纠错法

4、聚焦接口：不放心的过程才要管+不对看不见的过程付钱

5、挑战性、事前没有标准的，领导打分——当面沟通打分

 

B、同部门不同岗位考核标准难统一

 

1、考核的目的不是人比人，而是每个岗位的工作做到好！——基本工资、工资基数都是区别岗位、单独谈出来的，为什么绩效考核要人比人？是不是本末倒置？

2、让流程顺利、尤其需要改变、调整的部分（绩效面谈

3、绩效考核随时随地，人事考评阶段性做（总结）

4、根据上级下达的目标分解下去，最好到每天、至少到每周（极端情况：月）

5、根据所处阶段工作的创造性程度，留一个百分比（比如20%）给到“主管打分、主观打分（打分标准：事前沟通）” ——所谓绩效考核指向哪里，人们冲向哪里）

6、主管们有业绩压力：然后他们才会把绩效考核当做工具和救命稻草

7、主管们：有没有离职率？危机意识如何？有储备干部？

 

C、不知绩效如何调动员工的积极性——在员工工作表现差别不大的情况，绩效考核作用不大，易形成平均分配的感觉。

 

1、如果没有挑战性的工作目标，考核就只是轨道作用、保障作用、运行良好就好（反向纠错法）

2、反之，有了挑战性的目标，考核自然就会拉开差距

3、有了挑战性的目标、主管有压力，然后绩效面谈、述职报告、月度烧烤会才有意义、才不会流于形式

4、无论是基本工资、还是浮动工资，都要有对应的工作标准与之匹配，然后才有“多劳多得”、才不会违背宪法

5、只有钱可以触及灵魂：基本工资无条件给他，考核工资拉不开差距，人们当然就会不在乎你

 

D、管理绩效，人力绩效

 

——人均产出同行比较（标杆）

——人均利润水平

——组织结构检讨（业务分析）

——流程优化、接口标准化

——岗位工作标准（科学管理）

 

 

 

E、大锅饭——员工积极性不高

管理者逐级考核、代理、要有业绩压力

常态化：轨道作用、保健作用

拿掉基本工资、全绩效考核

F、对于高愿望低能力的员工，低愿望低能力的员工内心上比较排斥。

 

拒绝滥竽充数

就是要让这些人（低愿望低能力的员工）不舒服、让他们有工作压力、甚至离职而去

 

G、人为阻'力大、整体绩效考核

——擒贼擒王、逐级考核：先抓住中高层：中高层有压力之后，你协助他对他的部属进行绩效考核，就是“雪中送炭”

——以事为本、聚焦绩效、聚焦界面，利益挂钩到位，避免形式化

——以推动业绩为中心和出发点，从业务、岗位工作标准抓起，名正言顺（要抓业绩，不要抓纪律、注意区分业务制度与行政制度之别）

 

 

H，内部协调平行部门多

——流程化、接口标准：责任到位、岗位工作标准到位

——以事为本，人多好办事：七手八脚、各做个人的事

——设定表格、明确要求、理解本质

——管事抓接口、管人抓责任

 

 

I，绩效考核机制无法激励员工的工作热情

——基本工作太高、浮动工资太少

——现有工作标准太容易达到了、个个满分

——打分、而不是记分，对人而不是对事，个个高分

——挑战性的目标、挑战性的前景：创业容易、守业难

 

 

J、工作量和技术含量

——相对合理：列出关键要素，设立委员会打分、投票

——少数服从多数，大家认为合理就好

——结合外部市场、行情不可违

 

K、分配收入总有些人有意见

 

——意见箱：有意见的人可以书面化反馈

——行情说了算：任何人都不能一厢情愿

——制度是妥协的结果：愿意等于不得不

——尽可能了解行情、处理好问题：有意见的可以离职

 

——来自李泽尧《中国式绩效考核》南京课程之“小组讨论与问题互动”