文丨任康磊

有着“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇所创立的末位淘汰制一直存在很多争议：一方面，从当年通用的活力曲线奇迹到如今腾讯、阿里、华为、京东等名企对末位淘汰制度的坚定不移，都证明了这种管理手段的可取性；另一方面，末位淘汰的残酷性与严苛性，以及存在的法律风险，却让越来越多的企业反对，如果使用不当，还会让企业遍体鳞伤。

随着杰克·韦尔奇在GE推行强制分布法的成功，这种方法得到了国内越来越多企业的认可和青睐。许多企业采用这种方法后同样取得了较好的成效，但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。

比如，有个公司决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。这家公司的方案是根据员工绩效考核分数，把员工分成四类，绩效类别和人数占比分别是：A类占前20%，B类占30%，C类占40%，D类占10%。原理和杰克·韦尔奇的强制分布法、末尾淘汰相同。

对评价结果为A的员工，工资提升15%，享受公司的效益奖金是C类员工的3倍；对考核结果为B的员工，工资提升5%，享受公司的效益奖金是C类员工的2倍；对考核结果为C的员工，工资不变，享受公司的效益奖金；对考核结果为D的员工，工资不变，且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工，将会淘汰。

然而，没想到这个方案实施之后，却出现了一系列问题。

1.团队氛围问题

排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。

尤其是排在B类的员工，有的人可能和A类的分数差别不大，但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降，工作变得消极，有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高，但感到在团队中收到了排挤，也因此而士气低落。

2.结果公正问题

公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少，就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起，根据绩效考核分数进行排序。然而，有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前，就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低，都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的，管理者和员工之间的关联又变得复杂起来，公司内部出现了一种“考核政治”。

3.应用实施问题

考核结果出来后难以服众，结果造成难以实施，不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人，却不知为何成了A。老板看到这种结果后，不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

另外，公司个别岗位的员工虽然连续两次被评为D，但是由于这个岗位的专业性比较强，公司需要，而且这类人才难以从外部获取，所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D，甚至自己辞职，跳槽到别的公司，工资反而涨了一大截。

当该公司实施强制分布的绩效考评方法后，A类员工怪老板，B类员工不服气，C类员工推卸责任，一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司，却在实施这种方法后变得一片混乱。

上述案例中的问题，其实源于绩效评价方法操作不当。

1.认识方面

强制分布法是一种绩效管理过程中，绩效考核之后的人员分类方法，而不是代替绩效考核的方法。

绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题，盲目实施后端的强制分布法，则一定会出现上述案例中的问题。

2.支持方面

由于强制分布法之后对应着不同类别人员的奖励不同，在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。

完善的绩效管理体系中，客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

3.实施方面

强制分布法在实施之前，要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性，不能凭感觉来划分比例。

在实际实施的过程中，可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求，而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别换分。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位，也可以在实施前定义其不参与强制分布法。