一个集团的备件中心最近压力很大，销售部门在集团对他们发起了投诉，认为他们在急件发货中速度太慢，没有体现急件快发的要求，影响了客户体验。

备件中心仓储部门调查后发现，供应商发货的时候，考虑到装箱成本，会把急发件和常规件混装发货。由于每次到货品种和数量很多，员工很难识别哪些急件在哪个包装箱里，只能先把所有货品全部按部就班入库，然后再按急件清单挑选进行包装发货。由于工作量太大，即使是早上到货，员工也基本上要加班到晚上十点以后，才能够准备好第二天早上要发的急件。

这样就造成了“急件”不急的情况。急件和常规件最终只是体现在物流速度的差异，在仓储这方面并没有太大区别。这也是导致集团内部客户不满意的主要原因。同时，为了响应销售端快速到货的要求，仓储不得不承担额外的运输成本，又造成了发货成本居高不下的局面。

在对内部流程进行了盘点以后，仓储一致认为问题出在供应商将货物混装上，需要尽快解决。

公司例会上，仓储负责人提出来，能否请供应商在发货的时候，在装有急件的包装箱上做个标识，像机场VIP行李一样？货到的时候，就可以从包装箱外观上快速识别，这样就可以优先处理，便于满足急件快发的要求。

会议室鸦雀无声，谈话无法进行下去了……

这样的情境，相信有点职业经历的伙伴都不会觉得陌生。也许你刚刚还和同事按这个节奏讨论过……

今天的主角是备件中心的一位管理者(以下简称W)，他被授权解决此事，找到解决思路，并制订相关策略。

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W 经过调研发现，这件事情的起因在于，仓储部门因急件发货受到了很大的压力。为了改善流程，仓储提出希望采购帮忙协调，但采购却认为不关我的事，而且也帮不上忙。

当仓储提出要求的时候，采购认为仓储部门会成为受益者。所以，当需要采购付出努力而使仓储部门得利的时候，他们首先选择的是拒绝，并且有非常清晰的拒绝理由。

在讨论现场，为了避免双方再出现扯皮的现象， W  提出的第一个问题是：

经过短暂的研讨，大家发现最核心的受益者并非仓储部门，而是供应商。因为按照公司财务规定，越早到货越早进入财务结算体系，如果能够提前8个小时到货，最理想的情况下可能缩短5－8个工作日的帐期。这对于供应商来讲，是很有诱惑力的。

“谁是这件事最核心的受益者”是一个关键性的问题。在整个事件中，表面上看仓储部门是受影响最大的，所以不仓储部门提出方案的时候，采购部门认为仓储在找客观理由，还要给自己添麻烦，所以不愿意配合。当大家发现实际上真正受益的是供应商时，第一个扣被解开了，事情向着正确的方向进行。

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在实际操作中，沟通最大的障碍，往往不是观点的分歧，而是当一方希望知道理由的时候，另外一方采取搪塞的态度。人们会觉得，我的方案没被接受，但你至少要告诉我为什么，以及你可能面临了哪些困难，我们再想想有没有其它的解决方案。

如果有一方采取了搪塞或轻蔑的态度，不愿意分享理由，无形当中就会形成一个双方交流中的“黑匣子”。这个是“黑匣子”往往会引起情绪上的不快，从而成为影响双方沟通很大的障碍。因此，在对话现场把“黑匣子”打开就变得很重要。

这种情况下，追问和聚焦就显得非常必要， W 追问了两个问题：

采购部门是这样反馈的，我同意供应商确实是最大的受益者，但如果希望他们改变却很难，因为：

第一，包装是统一规格的，对包装的规格、尺寸、标签都是有要求的，改动起来可能会涉及到重新设计标准、报批、流程调整等一系列问题，操作起来太复杂了。还是不要随意改动的好。

第二，供应商不是只给我们供货，而且我们的采购量也不是最大的，人家根本不会配合；而且还可能会涉及到成本的增加，这块成本谁来承担？

第三，入库出库不及时，我们还是应该多从内部流程上找找原因，比如你们的入库出库流程能否增加一些灵活性，拆解包装的人员能不能多安排一些、仓储内部的货架是不是可以再科学的排列一下、仓储员工培训不够，水平要再提升等等；

总之，采购部门不愿意采纳仓储部门的建议，他们不想影响到外部供应商，也许是因为麻烦，也许确实是因为复杂。发言结束的时候，采购说：和你说也说不清楚，你们也不懂。还是仓储自己在流程上下功夫吧……这件事又陷入了“死循环”。

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在工作情境中，管理者会有大量的基于经验的假设，这个案例其实也不例外。因此， W 再次追问，并且要求大家对刚才的观点中的假设进行检视，探询其它有哪些可能性：

这两个问题的作用在于，反思假设，构建更多的可能性，同时为下一步的决定做出指引。在这两个问题得到答案了以后， W 又追问了以下两个问题：

这两个问题的答案，指向了具体的行动。这就使得讨论不仅仅是停留在纸面上，而是能够在讨论后即刻开始行动。仓储和采购的伙伴可以基于这些问题的答案，探询出具体行动计划，以便于在会后践行。

实际上当这些问题讨论结束后，一套具体的解决问题的思路就已经形成了。仓储会检讨自己的流程，并且提出通过设立临时周转场地、专门的急件班组、急件操作流程等机制进行保障；采购先从到货清单增加标识开始，尝试说服供应商在包装、运输等方面进行改变。

当然这并不是最终结局，而且不排除在解决问题的过程中，仍然会出现动态性的调整，总体逻辑不会发生太大的改变。但这种讨论和对话却打开了新的合作模式，人们发现只要认真沟通，很多问题会有完全不同的解决方案。

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面对这样复杂的管理情境，唯一可行的方法，是让掌握资讯并且愿意投入的伙伴们，一起共同思考。在以上案例中， W 非常灵活地应用了引导工具中的“焦点讨论法”，引导与会者得到了相应策略。我们来看一下他的整体问题架构。 

我们知道“焦点讨论法”一共四个层次，下面来看一下 W 在会议中提出的8个问题，所对应的层次关系。

应该说，这是一个很好的具体管理情境的应用案例。

W 很好地运用了焦点讨论法中的思考过程框架，即符合逻辑层次，还通过环环相扣的问题，在尊重每位伙伴想法的基础上，最终高效地得到了讨论成果。应该说一种非常有益的实践。

真心希望管理者都能够了解引导的价值和作用，并在领导过程中努力践行。（全文完）