不知道你接触引导的时候是否有这样的困惑：产出的具体结果都是参与者自己讨论出来的，引导师不对现场产出的内容负责，那客户邀请专业引导师的目的是什么呢？

其实这个问题背后引发的思考是：引导给组织带来的真正价值是什么？

我认为引导给组织带来的真正价值，即不是问题的解决，也不是共识的达成，更不是有效的行动计划产出，而是在组织内部建立真正的“链接”。

 看见系统和整体

这两天有一个外国警察学中文的视频很火。

一位外国警察谈到为什么学中文的时候讲了段话，我印象很深刻，他说：“只要我说出华人熟悉的中文“你好”，就能看到对方因为被警方拦下而紧张的面部表情，马上放松下来……”

在我看来，这不仅仅是警察先生的同理心。更重要的是他让对方理解，我真的“看见”你了，而且是用对方能够理解与熟悉的方式“看见”的。这为双方的沟通建立了一个好的开始。

我在引导工作坊中经常倡导一点：从由内向外看，转而由外向内看。这是因为人们习惯于关注个体和局部，从自己的观点出发去评估他人的对错，从而忽略了应该从整体目标的维度，去尝试看到系统和全局。

人们表面上坐在一间会议室里，但实际上却在用各自的观点审视和判断其它观点，形成“我和他们”的模式，即便谈到整体和全局，很多时候也只是从单一的局部情境，通过抽象的理性思维，来推断整体的状况，而不是通过对话去深入了解。在这个过程中，一切不同的观点都是“他们的”，从来不会被很好的接纳，这也导致无论是观点还是参会者之间都没有产生真正的链接。

因此，引导师从一开始就要帮助团队树立“从系统和整体而不仅仅从局部和个体观察事实”的思路，继而帮助大家发现问题并不是某个人、某个部门造成的，而可能是各自的反应造成了当下的系统问题。

在“看见”这个过程中，很多团队要经历一个质疑老板善变、他人无能、压力太大、时间太紧、业绩目标不合理、机制不给力、资源不匹配等等责怪他人的过程。在我看来，这些都是正常的。

只有当大家真正理解到“他们”就是“我们自己”的时候，团队才会发生巨大的转变。人们会逐渐“看见系统、看见根源、看见原来每个人都在很努力地做着自己认为对的事”，从而形成“我们”的模式，开始相互理解各自做法、开始尝试从外部向内看：客户需要我们做什么？市场需要我们给出什么答案？

这时候，大家会形成新的能力，开始愿意创建愿景，走向“我们”。

情绪感知

引导者学习团队共创或头脑风暴的时候，老师们会说“要让参与者自由畅想、相互激发、不要评判和保证想法数量等，只有所有会议参与者互相配合、共同努力，才能达到预期的效果和产出。”

这种说法是对的吗？

其实这是一种相对理想状态下的情境描述。要不怎么解释每次头脑风暴的效果有巨大差异，甚至大多数都达不成预期目标的情况？

有经验的引导师，在开始共创之前，首先会引导团队释放掉场域中的不满、不安、疑惑，甚至愤怒的情绪，才会带领团队进入共创的体验。

在实际项目中，有很多的议题并不一定是参与者感兴趣的，而是老板或发起者希望讨论的。即使是自己感兴趣的话题，也会联想起过往问题解决中的不快，从而有各种表现呈现。

参与者们在现场的各种情绪表现，都是一种正常的现象。引导师要学会接纳。对于工作坊现场来讲，真正可怕的并不是这些情绪的存在，而是如果没有一个平台或机会让这些情绪得以释放，将对结果产生不确定性的影响。

因此，在工作坊中，引导师要考虑的不仅仅是流程顺利，更多地还要考虑到议题可能会触发的情绪点。不管哪一种态度，都是组织当下整体状态的组成。引导师要帮助他们构建安全的空间，使情绪得以释放。

当参与者发现疑虑被人倾听、被人关注，而最终结果也关注到了这一点的时候，参与者的状态将得以最大限度的改善。因此，引导师要认真思考：如何帮助团队在这些感性体验中建立深度的链接，建立同理心下的互信机制。

 让“信息”涌动起来

引导项目很多时候由一个个不同环节的对话组成。引导师的重要任务是，要不断促协团队的连通，帮助组织建立深度”链接”。

这里所指的连通，一方面是指信息的交流与流动，另一方面，是指引导参与者面对面增强互信，加深了解。他们通过坦诚地分享各自成功的经验，尤其是他们面对的挑战与困境，引发共鸣、增强互信，加深连通感。

我曾经服务过的很多项目，管理者大多在组织里待了二三十年，市场的变化、战略的转型、业绩的压力让他们无所适从。虽然当下对组织现状有各种不满、焦虑，但大多数人仍然对组织抱有强烈的感情。

这样的团队有一个特点，就是管理者一起共同工作过很长的时间。他们甚至很多都是同学、老乡、邻居，工作生活中的各种细枝末节把他们纠葛在一起，熟悉的不行。

但其实在我观察，熟悉的表象下却掩盖着这样的事实。因为人们认为相互熟悉得就像左手摸右手一样，认为彼此是相互了解的，因此几乎没有人愿意去主动且认真地听听别人的话。最终，造成了相互之间有太多的假设存在。

这些假设在他们之间竖立了一道看不见的墙。逻辑、愿景、观点、思维方式，都被各种假设武断地挡在“假设”这道墙之外，再加之组织中部门与部门间的信息阻隔。看不见、摸不着、听不见、理解不了的情况下，绝大多数人依然会很努力地按照自己的理解推进，最终却形成了怎么做也不对的怪圈。

熟悉可能仍然存在，但了解却早已不在......

引导师需要构建一个积极的、安全的空间，帮助参与者看到这些假设的存在，重新帮助他们回到二三十年前，他们刚刚认识的时候，那种愿意相互倾听、平等对话、好奇地探询他人观点的对话模式。

深度对话，会让人们敞开心扉，思绪飞扬，信息从场域的每个角落涌动而出，最终让这丝丝细流，编织成对组织未来的愿景、期盼、互信、归属、信心……

正如彼得·圣吉所说：“人与人之间有了距离，互相猜疑，会损害到彼此间的关系和认知。相反，因为建立了互信，彼此开放、诚实，我们会一起成长，更有能力去面对、回应复杂且充满挑战的环境。”

帮助组织建立链接，是引导真正的价值，也是引导师的价值。（本文完）