人资要有成就，首先要成就他人

　　十几年为企业提供人力资源管理咨询，每服务一个客户，就会结识一群朋友尤其是人资系统的人员，看着他们一个个实现了职业梦想，默默地高兴着。他们工作中遇到了困惑，也会习惯性地找我聊聊，也许是因为我“懂他们”而向我倾诉下，也许是因为我“到过很多企业算得上有些见多识广”希望我启发下思路，也许他们心中早有想法希望我佐证下，也许他们“不识庐山真面目，只缘身在此山中”希望我作为局外人指点下迷津……

　　年后，一个朋友把我介绍给其做人资工作的表妹认识，希望以后多给些指导。交流中得知，表妹刚到一家集团公司做招聘培训主管，这家集团公司业务发展很快、招聘需求很大，但疏于对人员进行培训，培训工作基本属于空白。她本人特别希望一展身手，我也鼓励她好好干，抓住这个不错的发展机会。最近，她工作遇到了一些困惑，由于分管领导及部门领导都不是人资出身，加上企业发展很快、业务线上的中高层管理者也对人资工作没兴趣，所以，她感觉无从下手、无地发力，压力很大。就想着通过微信找她交流交流，以下通过对话的形式对我们的沟通内容做些还原，希望给更多的人一些启发和帮助，也希望更多的朋友能为表妹出谋划策。

　　顾问：最近还是忙着招聘吗?

　　表妹：恩，还有日常考勤，基础工作都忙不过来，招聘都快成副业了

　　顾问：其实招聘、培训应该是你未来的主业哈，日常考勤等基础工作还是需要合理分配下时间的

　　表妹：我早就想规划了，经理不是人资出身的不理解，只想把基础工作做好，哎

　　顾问：哈哈，你们两个考虑的都对

　　表妹：呵呵

　　顾问：集团规模这么大，好几千人，基础工作是生命线;远期的、出彩的工作是锦上添花，所以，不管他是不是人资出身的，现阶段他必先保基础啊

　　表妹：薪资、考勤板块已经有3人，还要占用其他人员的时间，工作分配不合理，也有薪资主管不作为的原因

　　顾问：其实岗位职责的合理划分还是很重要的。如果不界定相对清晰了，谁不想着把工作往外推，除非任职者有进取心、事业心，怕时间长了把自己干废了

　　表妹：这也是我目前担心的，不推动招聘、培训工作吧，不但没法给企业做出价值和贡献，而且时间长了技能也荒废了，没准儿心态也不积极了;推动吧，人资领导们不理解，其他领导更理解不了，也推不动，领导们再有其他想法就更麻烦了

　　顾问：确实矛盾啊

　　表妹：谁说不是呢

　　顾问：我建议还是先把领导们重视的工作做起来，做到完美;人资要有成就，首先需要成就他人。眼下，你首先需要取得领导们的信任

　　表妹：嗯嗯，做人资的，如果连自己部门的管理者都搞不定，其他部门的领导们就更无从谈起了，我先通过实干让领导们满意吧

　　顾问：有问题随时交流，期待你的好消息

　　借着表妹遇到的问题，分享几个观点，希望引发大家更多的思考，希望更多的企业更好地留住并发挥新人的作用，希望更多的新人主动融入企业、融入团队、实现自己的职业梦想。

　　(壹)

　　将职能职责划分、人员动态优化等基础性工作作为企业一项常态化工作常抓不懈，尤其对于职能支持类部门和人员更应如此，对于这些部门及岗位由于很少有结果性、量化性考核指标，对其职能职责定位、工作计划及重点工作推进、人员称职度评价、招聘甄选等方面的管控非常重要，可谓“人对了一切就对了”。

　　这其实是文中表妹遇到的第一个问题：职责划分不合理、能力高的多干、能力低的少干，时间长了，能力高的也被琐事拖累无法发挥更大的价值了。这类问题在很多企业其实都存在，只是严重与否的差别，而且单一的个体往往又没法去改变，像表妹这样的主管级员工更是为难。

　　所以，作为企业高层一定要有这样的意识，尤其是分管高层，要将职能职责划分、人员动态优化等基础性工作作为一项常规工作来抓。

　　(贰)

　　职能部门/岗位，尤其是人资，施展才华、发挥价值的主战场其实在客户价值端或者退一步说在内部客户价值端。

　　从价值链上看，人资职能毕竟处于支持层。能不能助力或者赋能业务部门为客户创造价值，帮助业务部门实现业绩目标或者帮助业务部门领导及分管领导解决现实问题，决定了人资部门在企业的地位及能够拥有一个良好的生态环境。

　　文中表妹所在的公司，经营基本面非常好，主导产业清晰并符合国家政策导向、利润潜力高。公司中高层管理者大多是技术/业务出身，具有较为扎实的业务实践经验，对下属及自己所负责业务的技术把控及决策能力强，决策效率和决策质量高，没有一些企业“外行管理内行”的困扰。但凡事一体两面，技术性人才往往不太喜欢花时间和心思思考管理，甚至对管理有些抵触。

　　这种背景下，更需要人资部门与业务线领导们保持良好沟通，扑下身去了解业务、理解业务遇到的问题，找到能够帮助业务线领导解决的问题或创造的价值，然后发挥人资的专业性及特长。

　　(叁)

　　作为新加入企业的新人，可能会看到企业这样那样的问题、矛盾及与原来服务企业不同的地方，与其苦恼、困惑，不如通过实干，解决上级领导认为重要的、棘手的或者出成效的工作，取得其信任，然后再逐渐对其影响，充分施展自己的本领。

　　作为新人，有效影响或者管理上司的方式有很多种，但通过实干获得其信任是其中最为重要的一条。不管怎样的上司，肯定都喜欢能给自己扛活儿但又高度忠诚自己的下属。笔者在为一家房地产公司提供咨询服务时，碰到一个从碧桂园空降过去的职业经理人，对老板的做法非常非常不适应，也有很多抱怨，笔者建议他可以先从一个新项目开始做出业绩做出标杆来化解这一问题，通过一个新项目的成功运作不仅赢得老板的信任，而且也赢得企业各方的支持，很多问题也迎刃而解。

　　总之，成就自己首先要成就他人，人资要有成就，首先要成就业务线管理者;下属要有成就，首先要成就上司。反过来，其实更为重要，上司要有更大发展首先要成就下属。总而言之一句话：得人心者得天下!