招聘渠道管理其实只存在于规模庞大或是业务线复杂的公司，如果负责招聘的同事不超过五个人，且大家都坐在一个办公室，那做渠道管理就没有太大意义。

　　当招聘的同事多，且分布在不同区域，不同业务线，如果没有统一的招聘渠道窗口，我们试想一下会出现哪些问题?

　　(1) 渠道撞车：猎头A和猎头B分别给HR C和HR D推荐了同一个人F，最后F被录取了，猎头费用没法结算

　　(2) 内部随意开发使用外部渠道，每年招聘渠道费用都很高

　　(3) 供应商谈判没有规模优势，很难把价格谈下来

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　　解放内部的HR，让大家更专注到招聘交付本身，同时规范渠道的开发和使用，让渠道真正可以支撑业务，并通过规模优势以及有效的管控节约渠道成本，这就是渠道管理的价值所在。

　　接下来，我们更多讨论下招聘渠道运营的理念和方法。

　　制上：谋定而后动!

　　很多事情都可以先有雏形，通过运营过程不断优化不断迭代，但是招聘渠道运营一定要先制定好基础框架，甚至考虑好五年以后会遇到的问题，再来做这件事。否则后续返工是一个漫长而痛苦的过程，因为它的牵涉面太广，有任何改变都是牵一发而动全身，改变大家既有的习惯需要耗费大量的精力，而且还不讨好。

　　运营上：权责利分明，以一贯之

　　渠道管理员通常是一个渠道接口的角色，他规范内部HR的行为，改变大家既有的习惯，通常会引来反感的声音，所以在执行过程中，千万无反复，否则很多工作都无法落实下去。

　　接下来，从两个方面和大家介绍下我们是怎么来做的：

　　(1) 渠道供应商管理

　　(2) 对内运营

　　渠道供应商管理

　　供应商管理和人的管理异曲同工，包含了选育用留出，最终是为公司留住一批能打的外部供应商，真正能在业务扩张的时候实现人力先行，在厮杀的竞争中可以快人一步。

　　(1) 选：紧扣业务，战略布局外部供应商

　　供应商的选择更多是基于对业务走向的分析，比如我们明年要建新工厂，我们需要预估一个工厂所需的人力，根据过往的经验，分析这些人力的渠道来源，以此牟定我们今年要签订多少供应商。

　　供应商很多，该如何布局?这就涉及到整个外部人才资源的分布，举个例子：公司A是一家高科技公司，技术瓶颈很高，所需要的人才可选择性较小，仅集中在B，C，D三家公司，那我们在布局供应商的时候，就需要考虑，熟悉B，C，D三家公司的猎头是不是齐全，且可选择的猎头不是孤军，至少熟悉每家公司的猎头公司要有2-3家，否则我们就会很被动，容易被猎头制衡。

　　(2) 育：建立沟通机制，信息充分共享

　　很多HR认为难招的岗位给猎头，猎头仿佛无所不能，马上就能找到万分匹配还跪舔的候选人，否则就是这个猎头能力不行，这其实是很不公平的看法，也不利于公司快速找到合适人选。我们要充分意识到猎头的优势和资源，给他们帮助，让他们把优势发挥到最大。

　　猎头的优势其实是在对外部市场的熟悉，对候选人的影响力，但他们对我们公司内部的情况并不了解，所以，他们通常很茫然的在找候选人的时候，一是推荐的候选人无法精准匹配，二是吸引不了候选人，或是对企业信息阐述有误，影响企业雇主品牌。

　　HR该如何帮助他们：

　　① 频繁沟通，确保猎头能理解这个岗位的职责

　　② 充分共享公司的优势，职位的优势

　　③ 解答他们在候选人端遇到的所有问题

　　只有信息充分共享才能加速合适人选的加入，并且保证企业信息输出的一致性和正确性。

　　(3) 用：设立权责/考核机制，达成共识

　　只要牵涉到机制流程的设立，一定是需要多方面考虑，我们在规范供应商行为的时候，是从成本，耗费的人工，公平性，激励性，猎头行业规则，内部操作可行性，以及目前主要出现的问题几个方面去考量的。

　　当时我们在成立HR三支柱之初，招聘的职责分布在各个不同的HR组织里，猎头也是各自去联系，这样就必然的出现了猎头撞车，RPO撞车，大家一起来公司要求支付推荐费的现象。

　　所以，在规范供应商行为的时候，我们首要的需要解决这个问题，首先是统一了内部的渠道总接口人，去对接所有的供应商，做好推荐查重，避免撞车。

　　一段时间后，我们发现猎头查重工作量还可cover，毕竟人选级别较高，数量是有限的，但RPO的查重工作量非常大，因为他们是主要跑量的，且因为RPO的费用较低，RPO人选又经常活跃在市场上，很容易被多个猎头联系，一旦做查重的工作，非常容易影响这些猎头的积极性。

　　人选推荐的保证期一年过长，到底设立多长时间是合适的?如何提高RPO供应商的积极性?如何减少我们不必要的工作量?

　　我们想到了一个很好解决的办法：不设立推荐保证期，以候选人激活为准，谁跟进到候选人入职就算谁推荐。

　　这样之后，我们总算很好的解决了面临的最大的困扰，彻底解决了各个渠道的撞车事件。

　　(4) 留：培养战略合作供应商，并出台相应的激励机制

　　管理供应商和管理员工其实是一样的，员工有优秀有平庸，优秀的人和平庸的人享受一样的待遇，他们会另择良木而栖，优秀的供应商不会离开，但他们会减少投入的精力，如何让优秀的供应商为企业助力，还能培养这么一批优质的合作商，解决企业招聘难的大难题，关键在有条件的区别对待。

　　我们每年都通过一定的标准去选用并考核供应商，通过考核的结果，决出企业的优质供应商，并纳入企业的战略合作供应商池，通过给予荣誉，增加推荐费率等方式真正达成战略合作，留住优秀供应商。

　　(5) 出：基于成本考虑，淘汰不合适的供应商

　　淘汰是一件非常有必要去做的事情，如果不做会增加管理成本，而且容易让我们陷入供应商很多，一片繁荣的虚假景象中，他会阻碍我们不断去寻找真正优秀的供应商。

　　对内运营

　　构建了强大的外部中坚力量，如何用他们，用好他们，把每分钱花在刀刃上，实现完美配合，这就需要我们对内使用有规则，方向上有宣导。

　　当时我们是遇到内部猎头/网络渠道使用非常混乱的状态，没有规则非常随意，大家想用就用，造成招聘成本年年都千万以上，而且对外的呈现不统一，比如网络上职位发的形式五花八门，公司介绍是好几年前的，对猎头供应商的口径不一。

　　在这些情况之下，我们觉得要规范渠道使用，在内部建立起一套机制，运营下去，就算换了不同的招聘人员，也不影响公司雇主形象一致，招聘成本可控。

　　对此，我们主要从不同渠道做了整改.

　　网络渠道：

　　·优化了广告横幅，公司介绍的页面;

　　·发布了职位发布的规范，并实时监察强令整改;

　　·制定网络职位/简历采购预算机制;

　　·定期分析各单位使用情况;

　　新媒体渠道：

　　优化了公司信息/职位信息的呈现内容/呈现形式，做到线上呈现一致性;

　　猎头/RPO渠道：

　　·制定猎头/RPO渠道使用规定;

　　·统一渠道付费窗口;

　　与此同时，在做到雇主一致性上，我们规范了对候选人的沟通文件，如公司介绍，面试邀请函，录用通知函，拒绝感谢信等。

　　这些举措的落地最终帮助我们在渠道运营上做到井然有序。