文丨任康磊

有报道指出，国内80%的企业没有对新员工进行有效培训，很多都只是徒有其表。今天就让我们来学习一下华为的新员工培训。

华为新员工培训主要有三个。

一是全部采用“721法则”，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师帮助，10%来自课堂学习；

二是华为新员工入职培训主要分为“三个阶段”，入职前的引导培训、入职时的集中培训、岗前实践培训；

三是华为的“导师制”，通过各种措施激发老员工担任导师的积极性和责任感。

华为的导师制最早来源于中研部党支部设立的以党员为主的思想导师制度，通过这种方式帮助新员工融入企业。一开始的定位有点类似于连队配指导员，负责员工的思想工作。

后来转变成了全员的、全方位的导师制。不仅新员工有导师，老员工也有导师；不仅生产系统设立导师，营销、技术、客服、行政等岗位也都设立导师。

为什么华为要设立导师制呢？

因为集中培训要在短时间内集中输出大量信息，不可能做到员工岗位需要的所有知识和技能都可以通过集中培训来实现。事实上，员工岗位需要知识和技能的获取绝大部分是发生在日常工作中的，集中培训的定位大多是查漏补缺。也就是华为的“721法则”，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师帮助，10%来自课堂学习。

员工知识技能转化和内化的全过程，几乎100%是发生在岗位工作中的。要保证员工在岗位上知识和技能的持续提升，需要企业建立以师带徒的管理机制，这种模式，就是导师制。

当员工在日常工作中遇到困难时，能够最快速、最高效、最有针对性地给他指导、帮助他解决问题的人不是人力资源部的我们，也不是员工所在部门的高级管理者，而是能够直接辅导员工的师傅。导师制上到企业的CEO，下到最基层的新员工，对企业的任何层级都可以适用。

导师制的实施，有什么价值呢？

中国传统国企的管理体制中，很多企业对导师制的应用非常成功。有的企业甚至有着 “一日为师，终身为父”的传统，徒弟和师傅之间亲如父子。

师傅不仅关心徒弟的工作，而且还在思想上、生活上帮助徒弟；徒弟对师傅不仅只是学到技能的感激，而且还在观念上、行为上尊敬师傅。这种师徒关系，精彩的演绎了中国企业中整整一代人的工作关系。

然而对着中国经济的飞速发展，企业的发展变革变得非常迅猛，渐渐地，导师制这种优秀的管理传统在许多中国企业中已经不复存在。甚至有的管理者认为在企业中推行导师制是一种管理的倒退。

导师制从来不是对新型的企业管理模式或培训管理模式的否定，而是一种对人才培养非常高效的手段。

事实上，在国外许多管理已经非常先进的大型企业中，导师制不仅存在，而且是作为员工能力提升非常重要的方式，受到企业各级管理者非常高重视。

企业领导咨询服务公司海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）的资深主席Gerry Roche说：“新媒体的发展，让人与人的关系浅碟化、虚拟化，如果在现实世界中能有一位比你位阶更高的导师亲自指导，你一定比别人更具职场竞争力。有句话说得好，‘获得一件东西最快的方法是帮别人得到它，学会一项本领最快的方法是教会别人’。没错，一段良善的师徒关系对你们彼此都有益。”

在职业成长和技能提升方面，如果有一位好的前辈能给员工一些建议，对员工来说往往会带来巨大的转折。企业与其让员工摸着石头过河、等待企业统一组织的培训或者促使员工自学，不如花点心思，为员工找个好的引路人，帮员工过河。

“有句话说得好：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如贵人相助，贵人相助不如高人指路。”

师傅能够让员工在忙碌中也始终认清工作的目的和方向。师傅会提醒员工可能会遇到的陷阱。这样的提醒也许无法完全避免员工走一些弯路，但会让员工更快的领悟错误中的教训，从而更有效率的总结出一套适合自己的方法。

导师制的五大步骤：

我们对导师制的实施过程，要从流程和制度的角度解决师傅对徒弟的培养工作能不能做、愿不愿做和会不会做三大层面的问题。由此，导师制的实施流程可以分成五大步骤。

1.选拔匹配环节；指的是我们对师傅的选拔以及师傅与徒弟的匹配环节。成为师傅是企业对员工的认可，是一种荣誉。师傅不一定需要是徒弟的直属上级，有时候甚至不一定在同一部门。

2.培养规则环节；指的是企业要明确在导师制中，师傅对徒弟的具体培养规则，主要体现为我们对导师制的流程和制度的具体规定，以及对制度和流程在企业内的传播、宣导和落实工作。

3.培养协议环节；指的是我们为了保证导师制的推行和落实，要求师傅和徒弟之间签订一份纸质的培养协议。一方面从正式文件的角度明确师徒关系；另一方面形成纸质的承诺能够增强师傅对这项工作的重视。

4.技能培养环节。分为两方面，一方面是我们对师傅培养徒弟技能方面的培养，发起人是我们，被培养的对象是师傅；另一方面是师傅对徒弟技能实施的培养，也就是导师制运行的主体之间。发起人是师傅，被培养的对象是徒弟。

5.实施评估环节；指的是我们站在企业培训管理的角度，通过预先设立的对导师制运行的评估机制，实施检查和评估工作，保障导师制的有效运行。

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