矩阵型的组织机构是一种目标型的组织，是以除了正常的组织机构之外，还会以完成某项具体工作为目的而组成临时的工作小组的组织形式。

这类组织机构中的项目小组往往目的性和适应性比较强，可以根据需要随时成立、随时解散。项目小组内的成员受部门负责人和项目小组负责人的双重领导。

矩阵形的组织机构在一些管理咨询公司、培训公司、律师事务所或者会计师事务所里面非常常见，因为这些公司的业务模式是项目制，当公司有业务的时候，就形成项目小组，各个职能部门里面的人员也都分散到了各项目组里面。

有的时候，同一个人可能还会横跨多个项目组。当项目结束的时候，项目组解散，项目组里面的人又回到了他们各自所在的部门里面担任一定的角色。

我之前所在的一个高新技术企业，公司大方向上是实行事业部制的组织机构，从法律角度来说，集团公司下面分成了很多的子公司。从实际开展业务的组织机构角度来说，是分成了不同的业务单元。有的业务元旦是一个子公司，有的业务单元是一个子公司里面分成了两部分。有的业务单元是两到三个子公司组成的上下游产业。

虽然从产品角度我们的集团公司是分成了很多的业务单元，但是因为总的来说，各个产品之间呈现平行产品或者上下游产品的关联性。从技术研发角度，整个集团公司所有产品之间都有一定的关联和协同性。

为了保证公司的技术创新和统一管理，我们在总部设置了统一的技术中心。统一进行对外的技术交流，统一给各业务单元做技术指导。我们对技术中心的管理和组织机构的设置，就是按照矩阵式的设置。

技术中心里面的所有技术研发人员，平时全部都在各个业务单元的技术研发或者技术改进项目里面。他们本身又都属于技术中心的人。我们技术人员的考核，也全部都是按照项目制考核。技术人员的奖金，也都是按照项目奖金来算。

项目组里面的成员是项目负责人来挑选，基本上技术能力越强，团队协作做得越好的人项目组越喜欢。那种技术能力越差，团队协作做得越不好的人，项目组越不会选择。最后渐渐的，他参与的项目少，薪酬也就会少，最终他可能会主动选择离职。

当然对于新人我们不这样，新人统一让技术中心的副总经理统一安排参与不同的项目。新人工作满2年之后，再和其他人一样，参与到项目组组长挑选进项目的人选当中。

矩阵型组织机构的优点是终于打破了纵向型组织的那种劣势，能够强化组织中的横向联络，让横向联络与纵向联络相结合；提高了组织形式的机动性和灵活性；能够激发团队之间的协作意识，能够提高人力资源的工作效率；能够有效的实现分权管理。

而且我们在实际应用项目制的时候，发现当我们开始运用这种矩阵型组织机构的时候，对人才的评价机制变得更简单。我们不需要到了年底专门去做一次人才测评或者专门的人才盘点，从不同项目经理对项目团队成员组成的情况和他们对人才的争抢情况，我们就可以很快的知道哪些人才是高潜力人才。而且我们也能知道哪些人才是相对来说不那么优秀的人才。

对于那些优秀的人才，我们可以给他们更多的关注和培养，让他们更加的优秀，同时要注意让他们能够体验到多劳多得的价值。对于不那么优秀的人才，我们可以帮助他们搞清楚他们的问题到底在哪。帮助他们提高。当然，对于那种已经不适合企业的人才，我们也可以采取相应的措施。

这种矩阵型的组织机构刚出现的时候，一度被认为是非常先进的组织机构类型。仿佛能解决很多管理上的问题。但其实任何一种组织机构都不可能只有优点，没有缺点。

矩阵型最大的缺点，就是双重领导很可能会带来员工的无所适从。尤其是在中国传统社会的观念中，很难适应；我们习惯了层级制，突然出来这种模式我们常常会很难适应。

尤其是很多中国人骨子里对权力的感觉是非常强烈的。韩寒有一篇小说里面说，权力越小的人越担心别人觉得自己权力小，喜欢展示自己的权力。这句话在有些企业的个别人身上表现的真实淋漓尽致。

有的人可能原本是个主管，手底下管几个人。如果是采取传统的纵向管理模式，这个主管固定就管他手下的几个人，他怎么管都行。但是现在实施矩阵型管理之后，这几个人有的时候要听他的，有的时候要听别的团队领导的。他肯定是不乐意的。

这种组织模式可能会让员工之间的项目组合可能会有临时性的感觉，可能会造成项目小组内人员的责任感不强；项目小组的负责人可能会出现权力比较小，责任比较大的问题。比如出现了用人部门需要临时把项目组内部的人才抽走的时候，可能项目小组的负责人只能服从用人部门的要求。然而上级对项目的交期催的很紧，项目的完成又依赖人才的付出。

所以，不要觉得这种管理方式挺好的就在公司里面硬推。要实施这种管理方式，还需要有一定的觉悟和准备。在实施之前，公司内部的管理者有一定的培训或者教育。必要的时候可以和绩效管理融合。中国很多领先的企业曾经都尝试过这种组织机构，但是在刚开始推行的时候也都会遇到很多类似的问题。

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