有朋友问:我们是一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。

然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多，请问我该如何设计解决方案呢？

新老业务员的销售提成问题相信很多企业都会遇到，曾经在我的企业中，这种矛盾也存在。我们的解决方式是新入职业务人员半年内为学习期，学习期内由老业务员帮带，和老业务员形成一个销售小组，在企业愿意为产品销售付出的总提成比例一定的情况下，新人享受总销售额中比较低的提成比例。也就是一开始，新人占了老业务人员的便宜。

但是半年之后，新人学习期结束之后，开始划分销售区域。新人独立开展销售业务，这时候新人产生的销售提成一部分要给师傅，这个时期持续1年。也就是这个时候，老业务人员开始享受新业务人员的红利。

这时候，有几个实际操作过程中的细节问题。

1.新人半年之后没有完全承受，不能完全独立开展业务，需要老业务人员参与帮助的时候，怎么办呢？这种情况我们的定义是，这种销售业务单独计算，如果成单，销售提成由老业务人员和新业务人员一人一半。

2.新人占老业务人员便宜的这半年里面，如果新人工作满半年之后离职了怎么办？这时候新人不是白占老人的便宜了？怎么办呢？我们的做法是，新人在这段时间的销售提成要在新人工作满一年半之后发放。

3.有的老业务人员会质疑，如果新人成手之后的一年里面，因为新人毕竟业务能力有限，如果自己占新人红利的那段时期得到的提成金额不如自己带新人的时期，新人得到自己的提成金额高怎么办？

这部分我们的平衡方式，首先是新人占老人便宜的比例很少，几乎就是个辛苦费；老人占新人的比例很高。其次，凡是被老人带出来的人，他今后在企业中产生的所有销售额都会尽心排名，每年排名前三的会给带他的老人销售提成一定百分比的额外奖励。

本文中我没有体现具体比例，行业不同，比例的选择不同，具体数字建议和财务部门详细测算之后确定。

另外，我知道有的企业把老业务人员带新人的制度变成了对老业务人员的考核，但是这时候的考核并非全部是负激励，而是正负激励结合。老人愿意带新人，把新人带成手了，正激励。不愿意带新人，带不出来，负激励。

什么叫成手了？就是看新人独立开展业务之后能不能达到业绩目标，达到了就算是成手了，打不成就是不成手。这种正负激励之间的关系往往是比较大的，也就是奖得很大，罚的也很大。这种模式我认为也可以在一定程度上解决老带新的问题。

另外，对于新老业务人员的成长问题，为了激发销售人员的潜能、积极性和竞争意识，鼓励销售部门内部“比学赶超”的文化氛围，可以选择“竞争提成法”。这种方法是让销售部门内部同类产品的销售人员强制“PK”（竞赛比较），根据“PK”结果而采取不同的销售提成比例。

这种方法的心理内涵是大多数人的激励刺激来源于与自己同阶层的其他人，人们总是偏向于希望自己成为这个群体中的“胜者”。当事实与想象不符时，人们就会开始行动。互相竞争的目的，是促进所有人不断进步。

竞争提成法通常适用于那些积极主动性差、行动力弱、执行力差、安于现状、没有明确的工作目标和追求、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。但是，对于同类别的销售人员只有3人以下的销售队伍，或负责关键大客户的销售人员不适用此方法。

实施此方法时需注意，有时候纯粹按照销售额排名，往往会造成团队中排名靠前的销售人员总是一些经验相对比较丰富、客户资源相对稳定的资深销售，持续按照这种方式竞争排名反而会降低销售新手以及排名靠后销售人员的积极性，也不会对业务靠前的销售人员产生刺激效果。

有效避免这种情况的方法是按照“比率”而不是“金额”排名。这里的比率，可以是每个销售业务人员销售业绩占部门总销售业绩比率的增加值。根据在部门内销售份额的增加或减少，实施不同的销售提成比例。

比如，在一个由多人组成的销售队伍中，采用销售份额竞争提成法。某年3月份，该部门的销售额一共为1000万，其中，张三为新人，其销售额最低，为20万，占比2%，李四销售额最高为300万，占比30%；到了4月份时，该部门的销售额一共为1200万，张三的销售额还是最低，达到了60万，占比5%，李四的销售额还是最高，为300万，占比25%。因张三4月份的销售份额环比提高了3%（5%-2%），李四4月份的销售份额环比降低了5%（30%-25%）。张三的销售提成比例将增加，李四的销售提成比例将减少。

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