说起组织机构，很多HR随口就能说出很多，职能型、事业部型、矩阵型、模拟分权型、流程型、网络型，包括一些新型的组织机构，比较有趣味的有“合弄制”，比较难实现的有“阿米巴模式”等。

有一种新型的组织机构模式，是把组织机构转化为生态机构，这种组织机构就是海尔的平台式组织机构或者叫创客式组织机构模式。海尔自己并不强调这种组织机构，而是把这种模式看成是一种商业模式，称为互联网时代的管理模式。

海尔1984年创业到现在，经历了五个发展战略阶段，名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、2012年进入网络化战略阶段。

创业30多年来，海尔致力于成为“时代的企业”，每个阶段的战略主题都是随着时代变化而不断变化的，但贯穿海尔发展历程的，都离不开管理创新，重点关注的就是“人”的价值实现，使员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。

海尔从2005年提出“人单合一”已经十多年，现在人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究。

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互联网时代，用户与企业的关系正在发生着改变：

1.企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；

2.去中心化，每个人都是中心，金字塔式的组织架构变得扁平化；

3.分布式管理，全球的资源企业都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。

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传统企业的组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。总而言之，这些中间层拉远了企业和用户之间的距离。

海尔采取了一种“外去中间商，内去隔热墙”的做法，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。

在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。要建成并联的生态圈，组织结构一定要变。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。

平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。

小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。

海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业，海尔创建的创业生态系统已为全社会提供超过100万个就业机会。

海尔抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，不断推动员工、组织和企业实现转型。

为保障员工、组织、企业三个转型的顺利展开，2015年，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。其中，投资驱动平台就是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。

从组织机构到生态机构，海尔在这种模式上作为先驱者，正在谱写商业模式的新篇章。

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