HR在实施绩效管理的时候，常常做好了各部门的绩效指标，制定了绩效信息和数据提交的模板和具体要求，定好了应上交绩效信息的具体时间，可是到了各部门需要提交信息数据的时候，总是会有很多部门交不了数据。

当HR找到生产部门的时候，生产部门说，有几个数据关联着销售部门。

当HR找到销售部门的时候，销售部门说，有几个数据财务部门还没有给他们。

当HR找到财务部门的时候，财务部门说，这才刚到月底，报表还没审计呢。

当HR找到审计部门的时候，审计部门说，这个不仅要内部审计，还需要外部审计。

当HR找到外部审计的时候，外部审计说，财务数据还有几处问题，还需要修改。

当总经理问HR怎么绩效结果还没出来的时候，HR无奈的和总经理说，没有数据哪来的绩效结果。

总经理说，HR部门就是负责这个的，怎么连收集数据这么点事都做不好！

这时候，多数HR都会开始对绩效管理工作产生了疑虑，有的甚至会打退堂鼓，不知道再这样下去，公司的绩效管理还是不是能够推行下去。

绩效信息和数据收集难的问题，在很多公司都很常见。尤其是对于那些实施绩效管理时间不长，绩效体系建设还没有完善，绩效管理理念还没有深入到员工心理的公司来说，这种情况更是非常普遍。

要应对这种情况，我们可以从如下几个方面找出问题，做出努力。

1. 管理层面

HR首先要审视，在组织机构设置时，有没有明确划分出各部门对于绩效信息提供的权责。从组织机构和部门设置的层面，有没有影响部门履行绩效信息提供职责的问题？有没有促进部门职责履行的设计？

当公司已经明确规定出某个绩效信息数据应由某个部门，在某个时间节点之前提供，下一步是要明确，这件事的实施本身由谁来负责管理？如果该部门没有提供应当怎么办？是否有相应的惩罚措施？如果这位管理人没有起到应有的作用，应当怎么办？

从公司的最高管理层对此同样有相应的职责。当HR在各部门之间追寻绩效信息数据的上交时，如果公司最高管理不闻不问，只是把这件事推给人力资源部，那么数据的数据一定会出问题。如果最高管理层能够起到一定的监督和督促的作用，那绩效信息的收集会容易很多。

如果绩效信息收集的问题较严重，人力资源部可以组织一次针对此问题的专门的研讨会，请公司的最高管理层和各数据提供部门参加。会上，人力资源部把当前的问题真实、客观的提出来，让所有人参与讨论，形成一致认可的解决方法并付诸实施。

2. 操作层面

流程是保证制度实施的有效措施，但是在设计流程时，也要注意流程设计过程中的关键控制点和关键负责人。要规定出，谁对流程的实施进行管理？谁对流程的运行负责？谁负责流程的监控？谁来实施流程异常的考核？

绩效信息或数据收集不到位，很多时候是部门之间沟通协调不到位。信息的提供部门没有全局观念，是因为没有人告诉这个部门绩效管理的全貌是什么样子，没有人告诉这个部门如果因为他们数据提供的延误，会引发公司什么样的管理后果。

有时候人力资源部的勤勉，能够收获较好的效果。人力资源部在绩效信息和数据的收集过程中，不仅要履行收集的职责，还要起到督促的作用。对需要提醒的部门及时提醒，对需要帮助的部门及时帮助。

3.人员层面

绩效信息提供部门的管理者和员工对绩效管理的理解和认识，决定了他们将会如何对待绩效信息和数据提供这项工作。因此，人力资源部还要在公司各部门管理者和员工的意识层面下功夫。

如果他们的认识到位，那么这项工作可能不需要人力资源部过多干预，他们就能自觉做好。如果他们并不理解，认为这项工作是对他们原本职责的附加，是在占用他们的工作时间或者浪费他们的时间，那么这项工作将很难有效的开展。

人们对事物的认识决定人们的思维，人们的思维决定了人们的行为。从这一点也能够看出，在整个绩效管理的过程中，人力资源部对相关人员就绩效管理体系相关问题持续的宣导、教育和培训有多么重要。