最近有一个很好的趋势，甲方项目发起人在寻找外部合作伙伴之前，会先在内部进行一轮调研和访谈。他们访谈目的是对问题的真实性进行判别，以便于为项目需求部门提供一个针对性的解决方案，或者有针对性地邀请外部引导师。

我认为，做为甲方项目负责人，为了保障项目的有效性，能够在项目前期开展有针对性地的调研工作，对于项目方向、课题准确性的把握做出了贡献，这样的HR同事值得尊敬和肯定。

今天要谈的是，当外部引导师介入后，为什么还会提出再做一轮访谈，而不是在前期HR部门访谈基础上直接开展工作。我们一起来看看引导师在面谈时会关注哪些内容，以便于双方在未来的项目中有所借鉴。

有很多引导或咨询的工具书中，都列出了访谈要问哪些基础性的问题，在我看来这些问题有些太浅了。诸如从业年资、队伍规模、业务范畴等方面问题，都应该在面访前认真从HR部门了解，而不是在面谈开始的时候和受访人沟通，即耽误时间也让人家觉得很没有礼貌。您连人家负责哪块都不了解，有什么可谈的，也很难提出有针对性的问题。

双方的时间都很宝贵，每次访谈时间基本上也就40——60分钟之间，因此要把精力集中在了解与项目相关的内容上。所以，以下内容是我在面谈时所特别关注的。

了解利益相关者的真实想法

针对即将开始的项目，受访者的真实想法是什么很重要。在组织框架内，有很多潜在的想法不太容易表露，尤其是对上层战略的理解、对下级执行能力的评估、对平行部门的协作等方面的问题。这就需要引导师围绕核心问题本身，了解受访者真正关注的利益和他对此问题的真实看法。当然，每位受访者的风格不同，表达观点的逻辑有所差异，因此需要引导师在面访过程中，结合前期掌握的相关信息，在访谈过程中验证信息的准确性，以期获取受访者的真实想法。

梳理出利益清单

由于访谈是基于工作坊基础之上的，通过访谈帮助受访者在工作坊前，梳理出利益清单，就显得很重要。这样做的好处在于，帮助受访者厘清自己的观点，同时也可以了解到观点背后的利益诉求有哪些。有助于工作坊的设计与实施。

所以，引导师可能会问受访者，您最期待解决的问题是什么、您希望的成果有哪些？可以具体描述一下吗？这些成果您希望如何进行排序？相互之间的关联关系如何？等等。这些问题的提出，主要是帮助受访者厘清思路。同时也可以帮助引导师更好地了解受访者的真实意图。

了解受访者如何看待整体

刚才谈到了受访者自己关注的利益点。那么工作坊很重要的一点是团队要达成共识。因此，在与受访者的沟通过程中，了解受访者是如何看待团队的就显得很重要。听一听受访者对团队工作的建议，有助于了解团队的风格。比如，当我们问到你期望团队在这个问题上做出何种改变？如果我们听到的都是把其它部门如何做改变讲的很具体，可丝毫没有提出本部门的改变，或者干脆只关注自己的KPI，从来没考虑过整体。那么，这个团队的特点就很清晰地呈现在眼前了。这就需要在工作坊设计中，考虑如何帮助参与者从单纯考虑局部、转向关注整体。

了解团队特性

在这里有一个提示，千万别因为公司或部门的属性而贴标签。比如研发部门一定就是内敛的、互联网公司一定就是特别开放、参与度很强的。其实这些公司或部门的属性，只是一种参考而已，在实际过程中会因为领导者风格、组织地位、面临问题的重大程度等等因素，而产生很大的偏差。所以，在访谈过程中，引导师要充分地了解团队的思维逻辑特点，对照前期从HR了解到的信息，得到自己的判断，为工作坊设计提供依据。

了解参与者的语言风格与措辞方式

每个团队都有独特的语言风格与措辞方式。引导师在访谈过程中，要关注他们的习惯是什么。谁习惯于用很多的形容词进行描绘，谁会在表达中使用很多的数词、量词，谁会很清晰地表达具体的时间与目标、谁能够很细致地描述逻辑关系、谁能够在复杂情境中很直接地把问题指出来、谁在谈看法的时候思考良久、谁快言快语、谁谈到哪些问题的时候尖锐、谁谈到哪个部门的责任的时候很刻薄？等等

这些伙伴的语言风格与措辞方式，将直接影响着引导师在工作坊环节设计时，要考虑的节奏、环节、语速、现场讨论问题的难易度等等因素。如果大多数伙伴都很关注细节、关注具体的数字化的指标，那么在行动计划制订环节可能节省大块的时间。但也许在愿景描绘时，就要考虑提出相对具体的要求，而不是完全的憧憬和写意。

关注假设

工作年限越长、经验越丰富的管理者，越容易产生很多假设。比如，我们从来不做……、这是肯定的……、这是应该的……我们从来不给某个群体提供服务……等等说法会经常出现。引导师要关注这些内容，并通过适时追问的方式，评估受访者表达的这些内容是事实，还是他的假设？如果是假设的话，可能需要考虑这个内容的大家理解的普遍性，以及是否影响工作坊的最终成果。这个评估会对工作坊设计产生很重要的影响。

找到房间里的大象

有一个理论讲过“房间里的大象”。形容的是人们都知道公司里有一个公开的秘密，导致了问题的重复发生，可谁也不会去说破。在访谈的过程中，要特别注意组织中的公开秘密是什么，受访对象是否会有意识地将问题原因指向“房间里的大象”。如果多个受访者都会有所涉及，那么在工作坊设计中，就要评估“房间里的大象”对团队思考、组织发展的影响程度，如果足以影响工作坊成果，那可能要考虑在哪个环节会涉及到？如何处理。

关注参与者的情绪

情绪是人的特点。引导师要和团队一起处理的问题，可能已经郁结在团队中很久得不到解决了。受访者在面对这个问题的时候，情绪是愤怒、无奈、无所谓、郁闷、对抗，还是快乐、愉悦、平静。他们的情绪会构成工作坊重要的场域力量，引导师在感知之后，可以更加全面的考虑场域的构建，并思考工作坊整体将在何种氛围中进行，在哪个环节设置何种感性体验。甚至于如何设计互动、讨论，都要更加注重参与者的感受。

告诉对方你准备怎么做，很重要

很多咨询顾问更关注从受访者那里获得什么，但我更倾向于不仅仅从对方口中得到什么，还要告诉对方我准备怎么做。一般情况下，我会告诉受访者，我们会在工作坊上一起做哪些事，大概率从哪些维度进行分析，并且希望得到哪些具体的成果，这些成果之中有哪些与他的期望是不谋而合的。同时，我也会告诉他我有哪些习惯，我未来的角色如何，我的某些习惯可能与他们的工作思路会有分歧，期望他的理解等等。

即便有的时候，还没有明确的思路，我也会直白地告诉对方，没想清楚应该怎么做的时候，也会从对方的眼神里得到释然和鼓励。因为，他很清晰地感受到，这真的是一个复杂的问题，而我期望和他一起来解决，而不是把他甩在一旁。

还有两点注意：

到访谈者的工作场所去沟通，才更加清晰地了解他们的处境。在他们的主场，他们更愿意主动说而减少可能产生的抵触情绪；

尽可能要面对面交流，而不是通过电话或微信。因为在电话或微信里很多东西说不清楚，沟通效率比较低。像我现在作为投资人看项目，就非常不习惯跟创业者不见面，只是电话聊。一是没有视觉交互不易理解，二是电话中稍显生硬和拘谨，很多话题根本聊不开。用户访谈也类似。

我相信，你看过前面的描述，实际上可以得到这样的结论：引导从调研那刻就已经开始了。甚至坦率地说，如果以上的工作在工作坊前做到位了，已经成功一大半的。所以这也是为什么我一定要坚持做面访的原因。我一直认为引导师是和团队在一起工作，所以在开始正式工作前，我们应该相互彼此了解对方，至少在工作坊开始的时候，我们可以微笑地握手、打招呼、说声“又见面了”，而不是两个完全不相干的陌路人。这对于工作坊的开始是非常有好处的。（本文完）