许多HR会遇到这样一种状况:每到年终人才盘点时,究竟该让哪位员工来提升?HR是否有一套自己的标准呢?

人才测评的数据显示:超过70%的高绩效职工并不合适承当办理工作,现实中,由于业绩杰出被选拔,却由于无法有效办理别人而失利的事例屡见不鲜。

让我们先来看一下这组数据:

·80%的雇主发现高潜质职工的生产率是普通职工的1.5倍；

·出色的职工一般12~18个月就有一次提升机会,但许多人才在跨入中高层办理队伍之前,都没有取得满足的经历和经验,需求尽早识别出这些高办理潜力的人才,以协助他们快速适应和转变；

·61%的全球受欣赏公司会为其高潜质的未来进行有规划的职业安排,极大地超出了其同行35%的比例；

·具潜力的职工,都有换岗的或许,平均每四个人中就会有一个人有离任的主意；每三人当中就有一人承认自己没有在工作上全力投入,提前发现并设法留住这些的人才对企业非常重要。

那么哪些人或许成长为合格办理者?如何在提升之前就找到这些人?

对于不少企业来说,潜能至今就犹如一个黑匣子一般,看不清摸不着,有许多的疑问:潜能如果是种天赋,是种内涵的本质特色,那它包括什么；怎样去评估,针对不同层级的潜能评估标准有什么不同等等。

资深人才测评师认为,员工身上所具备的知识(如营销知识、工程管理知识)、技能(如沟通能力、解决问题能力)和个人特质(如自信、抗压力)等在内的个人特征的集合被称为胜任力。不同岗位、不同层级都不同的关键胜任力,某些胜任力对于一个财务分析人员来说相对重要,而对于客服人员来说则并不那么重要；有些对于研发人员来讲是必要的胜任力,对于那些市场营销人员来讲则不那么需要；某些能力对于人员而言要比对于初级人员而言关键。因此,构建特定岗位胜任力的标准必须与个人所处的企业角色、岗位要求目标和企业用人特点保持高度一致。做人才盘点需要分四步走(建立岗位胜任力模型为核心):

► 前期准备
首先得确定盘点范围,大致流程,收集盘点对象的数据,包括基础信息,而一半以上的企业往往存在或多或少的数据缺失,导致数据不准确,甚至无从盘起。所以,第一步必须有一个基础的信息框架,然后确认业务支撑关系,做人才整体评估。

► 人才评估
人才测评的评估内容需要分块,背后通过盘点业务过程中推送工作流。很多企业让员工先发声,而后再由最了解他的上级评估他,最后有HR或者区域负责人结合他的整体优势和劣势确认他的位置。
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