一、华为企业文化的“狼性”之表象

说起华为的企业文化，虽然大多数人最先想到的无疑是狼性文化，因为任正非早在《华为的红旗到底能打多久》一文中就毫不掩饰地对狼表达了他广为人知的三点欣赏（后面我还会详细地提起），但令人困惑的是，当我们在网上搜索、求证华为的狼性文化时，除了看到各式各样的外部专家们在使劲地鼓噪外，却踏破铁鞋也无处觅到华为作为当事人的明确表态，甚至相反，唯恐避之不及。

个中原因也许如一些传媒所言，与华为早期的“负面新闻”过多有关。特别是多名年轻员工自杀或猝死，引起了社会各界对华为军事化管理、超强度加班的广泛质疑。这些事件都曾一一被媒体重点解读过，并且主流舆论的看法也是华为近乎残酷的加班制度，让员工承受了难以承受的精神压力，而华为又没有为之提供及时的沟通和心理疏导，最后导致员工走上极端。

这也就难怪任正非在2019.1.5日回答《华尔街日报》记者Josh Chin的狼性文化提问时，没有给予任何直接的回应了。

《华尔街日报》Josh Chin：两个问题……华为的文化是以进攻性，高要求著称，大家也经常概括成狼性的文化，在文化塑造上您做了哪些事情？为什么文化如此重要？任正非：华为公司存在的唯一理由，就是为客户服务……通过制度交接班，才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值得到切实的守护与长久的传承。

二、华为企业文化的“狼性”之实质

（以下摘自我的“从狼性文化到磁性文化”一书）

（一）华为的成功是狼性文化的成功。

证明一种企业文化成功与否的基本逻辑应包括三点：

首先它需要被清晰地表述出来，员工们要能准确地理解它是一种什么样的“文”？它是分享、平等、协同意义上的团队之文，还是团结一致、步调一致意义上的团队之文？它是随心所欲、无拘无束的创新之文，还是专注、聚焦、紧扣企业战略的创新之文？

其次它需要被有效地“化”，化为员工们的念念不忘，化为员工们的自觉行动。譬如说海尔倡导的服务之文，化在维修人员的言行上，就是非常形象的三块布：第一块布用来摆放需要维修的电器，防止把顾客家里搞脏；第二块布用于维修过程中的零部件擦洗；第三块布的功能相当于拖把，海尔的维修人离开顾客家里的时候，会倒退着走，会把每一个脚印擦干净，不留一点污迹。

再次它的“文而后化”给企业带来了符合预期的效益。日本企业举世闻名，深入人心的品质文化在前，员工们一丝不苟，精益求精的操作在后，一辆辆坚固耐用、安全省油的汽车、摩托车在美国、在欧洲、在中国、在世界各地畅通无阻，畅销不衰，财源滚滚。

如此的一文、二化、三效益的步步深入和环环相扣，才能滴水不漏地拿来作为检验“华为的成功能否归功于狼性文化”的一把标尺。

其一，狼性文化之“文”已经被华为明白无误地表达出来。

任正非最早对狼性文化的提及可追溯到他1997年发表的《建立一个适应企业生存逼出来的，发展的组织和机制》一文，他明确提出：“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。”

第二年，任正非进一步借助《华为的红旗到底能打多久》一文的发表，直言不讳地讲：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……。”

其二、狼性文化之“文”已经被有效地“化”，化为华为企业员工们的取舍标准，化为华为企业员工们的一言一行。

我们把观测的基点设定在在华为的发展初期起过至关重要作用的压强原则：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

华为的“压强原则”通俗点讲就是把毛泽东屡试不爽的集中优势兵力打歼灭战换了一种说法。

有效运用“压强原则”离不开一系列内外条件。

从外部讲，竞争对手很强大，华为根本没有能力跟他们打一场阵地战、一场全面的战争。只能在竞争对手的主战场之外，选择一个，或几个最有把握的战略重点，押上自己的全部家当，利用自己的相对优势，如人力成本，志在必得，打一仗，胜一仗，稳扎稳打，一点点的积累客户、资金、知识、能力、人脉。

从内部讲，既要有一个集战略远见、说服力强、有耐心、有定力、意志坚强、高度权威于一体的企业领导人，他不但能为华为压强原则的运用选择到合适的目标对象，对象找准了，压强才有价值，而且能迅速调集企业的精兵强将压上去、压出胜利的果实来；又要有一支对外敢打硬仗、恶仗，吃苦耐劳，冲锋陷阵，不怕苦、不怕累、不怕死，关键时刻甚至能表现出牺牲自己、舍身炸碉堡、用自己的身体堵枪眼、同归于尽的壮烈，对内讲奉献、讲团结、讲忠诚、讲大局的外狼内狗的员工队伍来为领导所调、所用。

早期的华为究竟是不是处于这样的一个外部竞争环境，是不是具备这样一个企业领导人，培育了这样一支员工队伍呢？

外部环境当然是，企业领导人当然有，剩下的疑问在员工队伍。

我们为此采撷了几段网文来予以佐证。

“新员工进入华为的普遍感受像学校，而外人感受像军营，总体上刚性有余，柔性不足，这或许与任正非的军人出身有关。”

“多年来华为一直奉行高强度劳动，先是6天工作制，后来改为5天半，再后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。”

“早期，华为生不逢时，自己的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业，个个实力强劲，华为只能望其项背。为了生存下去，为了抢夺订单，华为通常不择手段去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中，即便是赔本也要拿下项目。那时候，凡是有华为的地方，一定会是血雨腥风。”

“有一年的北京通信展，华为足足准备了一年之久，又从全国各地的办事处抽调了四百多人组成了庞大的参展队伍。当然，会展现场不可能要这么多工作人员，之所以组建了如此庞大的队伍，主要是用来接待各省市邮电系统来参展的官员的。按照公司规定，对待所有官员都要采取专人负责制，通常都是多对一的接待方式，确保每一位官员身边时刻都有华为人员陪同。曾有人做过统计，华为参展工作人员和接待的官员比例超出了10∶1，平均十几个人负责接待一位官员。如此大的接待力度和真诚的服务态度，让参展的官员颇为感动。”

其三、狼性文化之“文而后化”给华为企业带来了预期的效益。

中国企业家大力提倡狼性文化的很多，但为何只有任正非的华为成功了呢？说明他们的狼性文化自有其独到之处。

独到在何处？在高薪（相对于中国企业）。

“高薪”向来是华为狼性文化的题中之义，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计（摘录于网络）。”

有了高薪，有了说到做到的股权激励和经过检验的利益分享，任正非大手一挥，狼性弟兄们，给我冲，大炮一响，黄金万两呀！华为的员工们相信，个个奋勇向前，奋不顾身，因为只要你第一个爬上城墙，第一个把红旗插上城头，你一定会得到黄金万两。

有了高薪，有了说到做到的股权激励和经过检验的利益分享，任正非拿起麦克风对他的员工们说，目前企业正处于一个重要的战略机遇期，需要加大对新产品、新技术的投入，今年的分红就少一点，大家有没有意见？华为的员工们一定会发自肺腑，山呼海啸般地回答，没问题，我们一定会更加努力。

这种以高薪做基础的华为狼性文化其实与自古有之的重赏之下，必有勇夫、猛狼、猛虎没什么两样，你说它是狼性文化可以，你说它是重赏文化也可以。难不在是不是狼性文化，难在能不能舍得给狼吃肉，能不能说话算数。舍得并且算数，你的员工就会如狼似虎般地为你拼杀，你就成为刘邦，你的文化就有效；反之，你就是项羽，你什么文化都没有用。

所以，其他既不舍得也不算数的中国企业家，如果也指望自己像任正非那样，大手一挥，狼性弟兄们，给我冲，大炮一响，黄金万两呀！那肯定没人信，不可能，鬼才往前冲呢。员工们要么当面哇哇哇的空喊两声，虚张一下声势，交交差，屁股一转，该干啥继续干啥，炒股、代购、抢红包，忙得不亦乐乎，既然从老板这边赚不到钱，只能混口饭吃，那就另外搞第二职业；要么拉起几个兄弟另立山头，另起炉灶去，从同吃一锅饭的同一战壕战友变为面对面的对手。东风吹，战鼓擂，咱们从此谁也不怕谁。

（二）华为的成功不是狼性文化的成功。

如果说“（一）华为的成功是狼性文化的成功”，讲的是局部和阶段性的小道理，那么（二）华为的成功不是狼性文化的成功”讲的则是整体和全程性的大道理。小道理服从大道理，小道理上正确，如张三一个人想唱就唱，大道理上未必，张三半夜三更还想唱就唱，左邻右舍就要投诉，警察就要上门制止。

从整体和全程的大道理上，我们把华为的成功之道归纳为三，或者也叫华为致胜的三大法宝。

法宝之一：重视管理。

华为最早在中国企业界扬名不是因为它的产品、技术、销售规模、资金实力，而是因为《华为基本法》、“华为的冬天”“华为的红旗到底能扛多久”“ 让听得见炮声的人来决策”等一篇篇饱含华为人的管理思考与洞见的文章。它们恰似一面面的反光镜，从中折射出了华为公司对管理的良苦用心和巨大热忱。

网上流传的一段华为首席管理科学家黄卫伟先生的感慨，可视作华为以管理见长的很好注脚：“2011年，中国人民大学商学院EMBA的一个移动课堂来到了英国兰开斯特大学管理学院，在与对方教授的交流中，学员们自豪地谈到了华为。对此，对方教授有一个评价，华为不过是走在西方公司走过的路上。此话可谓一语中的。我把这个话讲给任总听，任总听了以后，他说这个教授非常有洞察力，有机会请他到华为考察，当面和他交流，讲的很对。的确，华为之所以能够在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。”

还有总裁任正非对管理变革的异乎寻常的强调，更是凸显出了华为人对管理的情有独钟：“在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。”

与华为形成鲜明对比的是太多的中国企业对管理的轻描淡写和盲目自负。“管理上的关系不大，好坏就那么回事，只要不出大的乱子，重要的是产品开发、市场销售和资金回笼，这方面的形势好了，就什么都不用担心，就有好日子过，其他一概都是虚的”“管理上的问题不难，不就几条制度和流程吗，眼睛看看就会了，实在不会可以买两本书翻翻，容易解决；难的是技术，技术上的问题咱没办法，只好花钱向人家买，花钱请外面的能人。”

法宝之二：重视人的管理。

但看《华为基本法》里一条条的郑重宣言：“第二条，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”“第九条，我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”“第五十九条，我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。”

但看任正非自己对华为成功之道的总结：“华为的成功在什么地方，就是经营人的成功。中国没有太多可以依存的自然资源，但是中国有人力资源优势，应该利用人力资源的优势从创新走出自己的路，我们向世界贡献的应该是我们的知识与智慧。”

需要指出的是，重视人的管理不等于没有意外和偏差，尤其是像华为这种员工数以万计、十万计的大企业。在华为的快步发展中，出现一些管理上的意外和偏差不要紧，要紧的是不能文过饰非、诿过于人、无动于衷，就此而言，华为应该是值得尊敬的。

与华为形成鲜明对比的是太多的中国企业对人的管理的无足轻重和对人的傲慢与偏见，老板只把自己当人，当超人、神人、无所不能的人。老板挂在嘴巴上的口头禅是：“在中国三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人有的是”。老板视员工为犬马、为土芥，则员工视老板为路人、为寇仇。这样的企业，员工身子弯曲着、心里扭曲着，不在沉默中对老板恨之入骨，就在沉默中踹老板一脚，老板不玩完才怪。

法宝之三：重视以文化引领人的管理。

任正非认为：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。”

什么样的文化，或价值观才能在华为人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿呢？“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。以客户为中心，客户才会付钱；以（心中装着客户的）奋斗者为本，以客户为中心的口号才会落地；长期艰苦奋斗，客户才能长期满意后长期付钱；坚持自我批判，自我否定，长期艰苦奋斗的员工才能长期有效地以客户为中心，才能源源不断地为华为带回大油田、大森林、大煤矿。

华为不但主张这样的核心价值观，而且确立相应的价值评价、价值分配体系。诚如任正非所言：“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”

这样的华为企业文化因此是可论证、可度量、可触摸、可令员工信服、可令员工践行、可令员工受益匪浅的文化。虽然它并不完美无缺，并不无懈可击，比如它的不让雷锋吃亏（不让雷锋吃亏的假设是如果总让雷锋吃亏，人们将不再学习雷锋。试问，这样的学雷锋，这样的吃亏了，就不想学的雷锋还是原版的助人为乐，不图名利的雷锋吗？鼓励这样的学雷锋与鼓励伪善又有何两样？）。

与华为形成鲜明对照的是太多的中国企业虽然也高举文化、高谈文化，但只是高举给别人看，高谈给别人听，装点一下门面，咱也是上了档次的企业；忽悠一下员工，放心吧，咱也是有远大理想和抱负的人，跟着我前程似锦着呢。

重视管理→重视人的管理→重视以文化引领人的管理，华为这层层向心推进的三大法宝，其终极目标只有一个：以文化引领人去创造价值，为客户、为企业、为自己。

这就回到了整体和全程的不变的市场文化大道理上——以满足人的需要为导向的价值创造为本。

这一不变的市场文化大道理在不同企业、不同企业的发展阶段有着万变的个性化的小道理，以华为为例，有时表现为狼性，有时表现为乌龟性，有时又表现为蜘蛛性、眼睛蛇性。

因此，我们说，虽然在某个特定的发展阶段，华为的成功也许是狼性文化的成功（谨记华为狼性文化的“高薪”前提），但从整体和全程的维度，华为的成功一定不是狼性文化的成功。

三、华为企业文化的“磁性”之我见

2019.2.14日华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工。据这份文件中的数据显示，博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，并且入职时间越长累计离职率越高，如入职4年的博士员工，只有57%留在公司。

究其原因，根本原因还在于老化和固化了的企业管理文化。

以马斯洛有关人的三个层次需要模型（生存的需要、相互关系的需要、成长发展的需要）为参照，老化的华为企业管理文化，即基于刚柔相济，恩威并举管治理念的文化，虽然在企业发展的早期，对那些生存需要、相互关系未得到满足的员工很管用，但当企业发展到需要以创新为主，以生存需要、相互关系需要已经得到一定程度的满足，个人的需求重心在职业生涯的可持续发展的知识型员工为主体时，则固化的老文化明显跟不上趟，明显需要以变应变。

这时，磁性文化、只有磁性文化，才能充分满足知识型员工的全方位需要，其五大要点是：①每个人、每个企业、每个组织都是一块磁铁，都有一个磁场，都需要不断地增强自己对目标对象的磁力。②增强磁力的核心在识别和满足目标对象的需要。③只有秉持平等、内生、交互和兼容的四大理念，才能准确识别和最优满足目标对象的需要。④最能体现出磁性文化比较优势，适用于知识型企业和员工的磁性文化实务流程是“知己知彼→寻找交集→我为我狂”。⑤磁性文化落地的最佳匹配为三阶梯管理。

如此的磁性文化，使每一个博士都有权在符合华为战略的前提下，自己策划和申请课题、自己组成团队（或选择团队）、自己对成果负责、自己构建自己的磁场。

如此的磁性文化与由制度管理、情感管理、创新管理递进和融合而成的三阶梯管理是一枚硬币的正反两面，有兴趣的读者可以在网上搜索其详解。限于主题，本文只对三阶梯管理再作如下概述：

众所周知，中国古人的治军理念是刚柔相济、恩威并举，本质上也等同于美国人的胡萝卜+大棒，也等同于附图中的制度管理（刚或威或大棒）+情感管理（柔或恩或胡萝卜），因而仅能满足员工的生存需要+相互关系的需要。如果想进一步全面满足知识型员工的三个层次需要，那么就有赖于附图中的制度管理+情感管理+创新管理。

如果你理解了附图中一一对应的演绎逻辑，你就抓住了三阶梯管理的精髓，进而，你也能认同“华为企业文化的‘磁性’之我见”。

敬请关注赵伯平的微信公众号：zbpglzx2016

赵伯平（管理咨询专业，擅长领域：企业文化、战略规划、组织设计、人力资源，zbp079@163.com ）

赵伯平的四本管理“鸣”著：

最早发现《中国企业的病根子》；

于是提出《三阶梯管理》（已出版）；

然后主张《以权威破除权威》（已出版）；

进而呼吁《从狼性文化到磁性文化》（已完稿，待出版，有意向的出版机构请邮件联系）。